本次分享特別邀請北京超市發董事長李燕川先生。
李燕川：
大夥都說2018年是寒冬，今年的冬天比以往來得更早一些，更寒冷，前幾天北京的溫度已經降到了零下十幾度。但是在這種寒冬下，我們在商業上是有機會的。2018年超市發做了一些動作，整體的經營狀況還是不錯的。
（一）
18年總結這麼幾個詞：
業態創新，存量升級：也就是我們所說的改造店，調整商品的結構，更符合於我們的目標顧客群。再是科技賦能也就是用科技含量來帶動銷售。還有一個就是精準扶貧，因為我們是個國有企業，要擔負起社會責任。
採取了這些行動，2018年我們的銷售增長6.2%左右。毛利上升兩位數。
----調整存量升級。我們今年提出來了千店千面，要打造有溫度的零售商。主要改造了學院路店、雙榆樹店、玉泉路店、天熙店、天通苑西區店等等，我們這些店一個每個店商圈都不太一樣，我們按照不同商圈，按照不同顧客群來做商品結構調整，非常有效果。
比如說學院路店，原來面積2400，我們現在面積2100，拿出了300平方米，做了一個羅森便利店一百平米，還拿出了一塊做了賽百味和一個快樂茶吧，有120平米左右做了一個公共的小書吧和公共休息區，300多平米是24小時營業的，裡邊的2100平方米，是一個純超市。
但這個超市因為在院校周圍有八個院校包含著它，年輕人比較多，所以打造的是時尚+科技的店鋪定位，符合年輕人。
商品結構向年輕人靠攏，一些時尚的比如說旅行帶的水壺，一人份或兩人份的小電飯鍋。我們的果菜是切好了榨了汁了，或者切好果杯等，像山藥、土豆是去了皮切成絲兒的，符合年輕人回家熱一下或者炒一下就可以自己拌點沙拉等等。
這個店裡頭有九個自助的服務，自助的收銀、自助的稱重、自助的洗衣、自人臉識別的存包櫃、自助飲料機、自助照證、自助回收手機、自助回收塑料瓶等。
調整後，2100平方米現在日均銷售50萬左右，毛利率已經過了20了。
我們在玉泉路店打造叫京範兒超市，現在大夥看店比較多，越來越漂亮，店越來越時尚，越來越未來，但都沒有區域特色。所以在玉泉路打造店的時候，打造了京範兒超市。
什麼叫京範兒？就是店鋪的環境非常像老北京的一些東西，我們在裝修裡頭做了窗簾、窗花、鳥籠、窗格，用這樣的一些裝飾，還引進了像玉石原，同仁堂、稻香村等這些老字號。並且還引進了大概有800多平米的餐飲。因為北京和外地不一樣，在超市裡頭不能做餐飲，所以我們都在收銀臺外頭。引進了一些老北京的，比如像文宇奶酪，像包子、炒肝等這樣老北京愛吃的。因為周圍的這些老人以老北京人為主。這個店的經營面積大概是將近4000平米，調整後的銷售額在45萬到50萬左右。
雙榆樹店，我們打造的是家的溫度，因為這個店的密度非常大，大家知道雙榆樹店是我們全國零售行業的坪效王，因為它效率效益非常高，去年這4200平方米賣了三億一千五。
這個店在改造的過程中體現這種溫暖，因為它服務的顧客群是30到50歲的女性，上有老下有小，在這個店裡我們保留了大概不到200平方米的老年服裝。我們還用了180平方米做了美國樂高的玩具，這個玩具是我們自營的，買的還不錯，一天大概有1萬多塊錢。
我們重點是圍繞中年女性的吃的主體：我們把生鮮調到了二樓，因為生鮮想擴大，一樓沒有地方了，就調到了二樓，把生鮮擴展了，引進了一些高品質的像三文魚現場切片等。調整後現在這個店的銷售額大概一天70萬左右。
我們針對老百姓需要，打造便民服務。比如說洗衣擦鞋，修理手機等等這些，我們把這種低頻剛需和高頻剛需的商品結合在一起。打造了海淀社區商業e中心。
我們跟羅森合作，17年8月份簽約，用一年多一點的時間，開出了20個羅森店。我們在羅森便利店的基礎上進行延伸。
比如說在四道口除了羅森，我們還組合了一個書吧，還組合了貢茶、鮮花，形成了一個小300平方米的一個24小時的店鋪。羅森和書吧全部都是二十四小時營業。後來把這個書我們又跟海淀圖書城合作，變成了一個24小時的共享書吧，給它起了個名字叫超書吧，150平方米，讓老百姓免費在裡頭閱讀，不是為了賣書，是閱讀。我們已經開了三個像四道口和學院路在羅森的後邊都有這樣的一個圖書的地方。
羅森店我們開的速度也是比較快，但是我們可能跟有些企業不太一樣，有些企業可能今年開了幾百個店，我的原則是：這個地方適合我就開，不適合我就不開。我是一定要算過這賬來，開店的成本一定要算的，而不是說我們為了開店而開店。
我們今年還開了六個超市，按照自己的業態去走，周圍的顧客群是什麼，調整開什麼樣的店。每個店的周圍在1.5到2公里，要測算出主顧客群是誰，這個店要開城市生活超市還是生鮮超市？都要把顧客的畫像確定下來再去做。
我覺得這個年代是不允許做錯了，做錯了這個企業就毀了。
（二）
大家都在說18年寒冷，19年會更寒冬，其實我們也感覺到了，也體會到了。
現在遇到了投資者的信心遇冷，市場緊縮，尤其我們跟一些企業在聊天的時候，大家都提到了，能夠平穩度過就行，能不趴下就好，所以對19年的信心不是太足。
但是我個人覺得19年寒冷是肯定存在的，不會比18年更好過，但是這裡是有機會的，並不是說一點機會都沒有的。
在這種悲觀的情況下，對自己認識不夠清楚，比如說你到底什麼重要？是開店的規模重要，還是盈利能力重要，還是現金流重要，因為很多人不太重視現金流。
我認為現金流是第一要務的，你必須要跑通盈利模式。說實話，我們沒有一個企業像馬雲爸爸那麼有錢，所以人家可以跑、可以虧，或者可以虧到多少年都沒有問題，但是我們一般的企業是不行的。就算投資者給你投一年、兩年、三年、四年還見不到盈利的情況怎麼辦？這些資本就不會等你的。所以我覺得還是盈利重要，包括你的現金流是最重要的。
我們現在每個企業必須不得不面對真正的寒冬了，這也是需要我們正好靜下心來好好思考一下我們的定位。
在12年13年的時候，我們跟線上打仗的時候，大夥很慌亂，不知道怎麼辦，很迷茫，現在又趕上這個狀態，這不是跟線上，而是跟我們自己、跟我們現在這個環境，希望大家能夠冷靜下來，考慮一下我們現在該做什麼，是不是應該把自己的企業梳理一下了。
哪些是你的強項，哪些是你的短板，你的強項怎麼發展，你的短板怎麼縮到更小？19年不會是狂熱炒概念的風格了。
19年光炒概念肯定不行了，現在風投也是一邊凍的瑟瑟發抖也不是想投哪就投哪，也不會是給便利店玩命的扔，往無人店裡頭玩命不計成本的往裡扔，這一定也會在邊上得看一下了。所以19年要很清楚的認識這個環境。
19年，一定要清晰的明白零售的本質到底是什麼？說商品、服務、顧客沒錯，你做了嗎？我們現在對顧客群到底把像畫好了嗎？這是不是你的主客群？你要服務的顧客，這些顧客的需求到底是什麼？在商品上需要什麼樣？環境上需要什麼樣？我們的氛圍上需要什麼樣？動線是需要什麼樣？我們是不是真的分析清楚了，服務需要什麼？需要什麼樣的精準營銷？我們真的把顧客研究透了麼，所以我覺得19年我們可以靜下心來去研究這樣的一些東西。
再一個就是技術的應用。這兩年我們可以看到，不管歐美、日本都沒有中國使用新技術、步子快，這就是中國特色。所以中國這兩年技術的推進很快，我們需要考慮跟一些公司去進行溝通，進行合作？我覺得尤其像跨行業的數據整合交互，這是大勢所趨。
因為用數據，你才能真的瞭解到你的顧客是誰，是什麼樣的顧客群，需要什麼樣的商品，需要什麼樣的環境等等。
包括我們自己現在後臺的大量數據在那躺著睡大覺。誰去分析都知道我們一年一天有30萬的客流，有30萬的交易量，這些顧客誰分析了？我們真的能分析透了嗎？
我要說寒冬來不一定是壞事，能夠讓我們企業冷靜下來。
如果這個冬天你過不去，那你就死掉了，那你還迎來什麼春天呢？所以在這個時候，要有蟄伏心態，要有靜下心來，這樣才行。
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