陳清州，男，1965 年11月出生，中國國籍，無永久境外居留權，畢業於清華大學深圳研究生院總裁班，高中學歷。
1984年至1990年，福建省泉州市紅星無線電廠，銷售經理。
1990年至1993年，福建省威訊電子有限公司，副總經理。
1993年，深圳市好易通科技有限公司，董事長兼總經理。
現任海能達通信股份有限公司董事長兼總經理。
陳清州對企業的觀點
海能達(002583)董事長兼總裁陳清州接受全景網專訪，他表示公司前幾年做了一些國際化併購，提升公司的國際競爭力和品牌影響力。
在國際貿易環境日益複雜的今天，陳清州認為中國企業進行國際化經營時要有四個底線，包括學規矩、懂規矩、守規矩、懂文化，“首先一定要學人家的商業規矩，然後儘量去懂這些東西，並且遵守人家的商業規矩，這些的話才能在國際上穩紮穩打地深耕下去。”
海能達主要從事對講機終端、集群系統及調度系統等專業無線通信設備及軟件的研發、生產、銷售和服務，並提供整體解決方案，是我國專網通信行業的龍頭企業和全球專網通信的技術領先企業。
不過公司大裁員，不知道以後還會不會好起來
一個白手起家的民營企業，如何一步步成為行業龍頭?又是如何率領走出國門，在歐美高端市場獲得極佳“口碑”的?
自主創新，對講機之鄉走出的全球化科技企業
福建泉州——海上絲綢之路的起點，素有“中國的對講機之鄉”的稱號。1978年，幾名知青用簡單的線路做出了最原始的步話機，也燃起了一個行業浪潮。至今無線電愛好者們仍遍佈世界各地。
1983年，18歲的陳清州接觸到無線通信，成就了他一生事業的啟蒙期。那是對講機最紅火的時代，我國從業人員超過3萬。然而到了上世紀80年代末、90年代初，來自美國、日本等國的進口對講機的衝擊下，本土廠商紛紛倒閉。正值盛年的陳清州沒有氣餒改道，他選擇了堅持。正所謂韜光養晦、厚積薄發，陳清州反而更深入瞭解和學習國外的對講機技術，為東山再起積澱更多技術資本與客戶資源。
1992年，陳清州在深圳華強北租下第一個鋪面，生意有了起色後，他又在皇崗水圍村租下五間總面積近100平方米的廠房生產對講機配件，如電池、天線、饋線等。加上他自己，“小作坊”一共才7個人。創業之初的困難遠遠超過預期。當時，公司沒錢購買先進的實驗和生產設備，沒有自動貼片機，就用人手貼片;沒有專業的焊接設備，就用微波爐烘烤焊接;技術原理不清楚，就反反覆覆、不分白日黑夜地搞測試。
1995年4月，中國專業無線通訊民營企業的“開山之作”——C160經由陳清州之手誕生，並且通過電子工業部移動通訊質量檢測中心的標準檢測，填補了國產對講機一項空白，由此開創了民營企業獨自研發對講機的先河。“雖然折騰的時間有點久，但是我還是把它折騰出來了，”在深圳北環大道邊上的海能達總部，陳清州回憶道。
憑藉技術優勢，短短3年時間，自主創新的海能達已經遠遠拋開了曾經跟自己齊頭並進的國產對講機企業，穩穩坐上了國產品牌對講機的“頭把交椅”。2000年8月，公司成為深圳市南山高新技術工業園第69位“村民”，其他已進駐的企業包括IBM、朗訊、愛普生、華為、中興、聯想、TCL、創維、北大青鳥等。
國際最高質量標準+本地化需求 打開發達國家市場
如何做好國際出口市場?海能達對此的態度則是主動去了解國際市場的遊戲規則、法律法規，“我們不僅僅是個出口企業，更要做國際型公司，故一開始文化、團隊、產品、市場定位就要對接國際。”陳清州說。
1997年，陳清州跟隨深圳政府去美國參加展會，也自此立下邁向國際市場的決心。他看到商機：“美國有全世界通信行業最成熟和發達的市場，如果能把中國的通信設備賣到美國，前景一定非常可觀。”
為了進入美國市場，海能達不得不“順應”美國市場的准入標準。2002年，海能達確立了質量標準與國際最高標準一步接軌的戰略方向。並且，深入調研當地用戶的通信需求，從“以客戶感知”的角度充分按照目標市場的需求進行產品定製。歐美人高馬大，手掌粗厚，拿著中國生產的對講機就像拿著玩具，容易滑落，海能達就請來外國設計師改造工藝。歷時兩年，海能達打入了美國市場並且站穩腳跟，之後迅速跟進英國等歐洲發達國家市場。
除了以高品質產品叩開國際市場大門之外，本土化策略也是海能達成功的重要因素。海能達的本土化體現在兩個方面，一是產品和技術的本土化，二是團隊的本地化。為了迅速接近客戶和拓展銷售市場，海能達擁有超過1200人的國際化研發隊伍，還構建了多個本土化團隊，包括美國、德國、英國等子公司，及莫斯科、迪拜、雅加達等辦事處。
到2008年，海能達專職從事對外貿易的人數已從2001年的2名散兵發展到超過100人的“大兵團”，迅速建立起全球化的營銷網絡體系。截止2016年，海能達已有全球21家子公司、30個分支機構，為600多萬行業客戶建立了1000多張專業無線通信網絡。
在陳清州眼裡，只有達到能夠向世界輸出“標準”的水平，才不怕高端客戶的“挑刺”;只有不斷創新出成果、積極參與國際標準的制定，才能避免被海外同行牽著鼻子走。作為全球專網通信設備及解決方案專家，海能達是國內首個專業數字通信集群(PDT )標準起草組組長單位，如今，這個標準已經被輸出到全世界幾十個國家，並建立了這個標準的產業聯盟，建立了上下游產業鏈的核心關係，成為了全球專網標準的主要輸出者。
既輸出標準，又用標準嚴格要求產品，這是陳清州認為海能達得到發達市場和發展中市場同樣認可的重要原因。
迎娶德國“高富美”靠的不只是運氣
收購對於陳清州來說，早已駕輕就熟。早在2003年，好易通就成功併購僑航，後者是當時國內唯一一家能為用戶提供系統、終端設備以及多項增值服務的專網通信廠家。從業務領域看，僑航的集群系統業務與好易通的專業對講機業務正好互補，可以完善企業內部的上下游產業鏈條，完成對講機終端與集群通訊系統的資源整合，豐富產品線。
確定德國公司PMR這個標的，邏輯也跟收購僑航如出一轍。PMR跟海能達在四個方面非常匹配：一是業務匹配度，海能達擅長終端，PMR擅長系統，兩者結合可以為客戶提供從系統到終端的綜合解決方案，進一步完善產業鏈;二是海能達擁有低成本的優勢，收購後可將PMR的生產轉移到中國來，降低成本;第三，PMR的技術研發能力強，海能達的營銷能力好，這也是業務匹配度的一種體現，兩者結合可以互相補齊短板;第四，中國公司無法大規模進入歐洲安防及公用事業通信市場，PMR是海能達攻入歐洲市場的一個跳板。
儘管如此，陳清州最初也是顧慮重重，“因為這是一個很知名的公司，海能達當時還沒有上市;第二，要妥善管理一家德國公司，有很大的文化隔閡需要磨合適應;第三就是客戶，他們做的東西技術含量比較高，我們也擔心市場能否一下子消化。”
在“迎娶”PMR之前，陳清州已經做了很多鋪墊：在這一年多的時間裡，他嘗試跟PMR的管理層做了很多溝通，讓對方對海能達的專業度、營銷能力和背靠的中國市場產生認可。“收購時，得到管理團隊的支持非常關鍵。在收購之前，你必須跟管理團隊達成一個溝通，構成一個支持，這對海外收購非常關鍵。”
成功的跨國經營像本武林秘籍，“文化融合是關鍵”
當得知自家公司被中國企業收購之時，由於一些先入為主的刻板印象，PMR的部分員工牴觸情緒強烈，甚至打算離職。收購之後的前3個月裡，超過一成的僱員提出辭職。“他們當時擔心三個問題。第一是資金鍊斷裂;二是技術轉移;三是裁員。”陳清州十分犀利地指出痛點。
在專家看來，源自雙方缺乏信任基礎，以及對於公司理念、企業文化的差異很可能導致母公司和子公司形成“兩套班子”，甚至最終導致核心專業人才和管理人才的流失，“企業價值將大大縮水。”
針對這些擔心，在收購初期陳清州就拿出1000萬歐元維持德國子公司的運營。“我們在資金方面是非常順暢的，沒有出現資金鍊的問題;我們也沒有主動去裁員，而是讓德國人管理德國人。併購不是強壓式管理，而是通過深入溝通建立互信機制，達到產品和技術優勢疊加的效果，真正實現1+1>2的併購效果。”
“國家之間的文化差異真的是非常深刻，中國企業海外收購一定要重視這個問題。”陳清州深有體會。在後來的具體經營層面，雙方也有過不解：“比如我們不理解德國人為什麼不允許老闆自主決定年底對優秀員工進行物質激勵”，德國員工一開始也不明白為什麼頻繁調整產品銷售價格，也不適應母公司的高頻決策的出臺。
幾年下來，陳清州總結出一套科技類企業通過海外併購進行國際化經營的經驗模式：首先，充分發揮國外子公司研發優勢和中國企業營銷優勢的同時，要強化產品的本地化，根據當地市場情況對產品和服務進行相應調整，取得消費者信任;其次，本地人經營本地市場，“歐洲的市場就交給歐洲人去經營開拓”;其三，一定要重視中國本土市場，這是根基所在。
“大家來自不同的文化背景，簡單粗暴地將國內管理企業的模式硬套在國外併購企業身上是要出問題的。通過觀點思想的碰撞、交流，能夠形成很多融合性的看法，有利於創新和成倍增長。”
收購之前，PMR有106個員工，現在海能達德國子公司的員工數已經上漲到200名以上。2011年到2015年，海能達的銷售收入從12.4億元增長到24.8億元，其中就有收購HMF帶來的貢獻。2015年3月，HMF(2012年4月，PMR公司正式更名為HMF，Hytera Mobilfunk GmbH)中標荷蘭公共安全與司法部的全國專網應急項目，在這個總金額達9000萬歐元的大單中，海能達取代了原先為荷蘭政府提供服務的摩托羅拉，未來十年將為荷蘭公共安全部門提供專網通信設備及服務。
未來，海能達將繼續專注於專網通信市場。為了吸引更多投資者關注專網通信和安防產業，通過提升資本價值帶動行業整體發展，海能達還聯合深交所旗下深圳證券信息公司聯合發佈了深證安防產業指數(399693)，以此反映深圳市場安防產業相關上市公司的整體表現，向投資者提供更豐富的指數化投資標的。
“我從事專網通信行業有30多個年頭了，現在真的是看到一個很大的機會——在寬帶技術裡面海能達可以做很多新的技術和解決方案，這個機會的發展與延伸期至少有10年，”陳清州對未來充滿信心：“寬窄融合或許將為專網通信產業帶來百億商機。”
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