會議背景
改革開放40年來，我國餐飲業營業額增長了700多倍，從不到60億元跨入到4萬億時代。國家統計局數據顯示，2017年全國餐飲營收規模達4.0萬億元，同比增長10.7%。2018年1月份至4月份，全國餐飲營業額達12736億元，同比增長10.1%。然而，連鎖餐飲企業在國內資本市場上市的卻很少，這與我國餐飲大國的實際情況很不符。2018年9月26日海底撈的正式上市，為上市餐飲集團注入了新的血液，對於國內連鎖餐飲投融資市場，它又將會帶來什麼影響呢？
專家介紹
邊江 海底撈 前任品牌部高級經理
羽生合夥人，北大經濟學出身，曾在呷哺呷哺、海底撈擔任品牌高級經理職務5年左右，從事品牌管理、菜單結構管理、營運執行、活動數據分析等落地工作
核心話題：
01 海底撈的前世
02 海底撈的今生
03 海底撈的未來
01 海底撈的前世：24年上市之路
海底撈成立24年以來，對外傳播的價值觀就是雙手改變命運，這個價值觀區別於很多不同的企業和品牌。一般來說，品牌是從內到外的延伸過程，有什麼樣的內在理念，才會有外部的一個表現，相由心生說的就是這個道理。
海底撈於1994年由張勇在簡陽一手創立，主要以川味火鍋為主，並融合了各地方火鍋特色。創立之初，海底撈只做兩個品類。後來川味想走出四川省甚是走向全國的時候，他考慮到火鍋需要融合各地方的口味特色，於是就開始慢慢淡化火鍋的風格，並重新改變它的定位方式，把原來產品的品類定位變成了服務定位。海底撈因為在品牌定位上區別於呷哺、小肥羊、小天鵝，又選擇了自己獨特的角度，所以一直髮展到了今天。
02 海底撈的今生
與海底撈相比，其他火鍋品牌的優劣勢
和其他火鍋品牌相比，海底撈的品類賽道已經非常細分了。呷哺當時佔領的是一人一鍋的賽道，它解決的是一個人也可以吃火鍋的痛點，客單價在30-40元。劉一手更多是以擴張門店的加盟方式去考慮，雖然達到了快速發展，但是在管理和品牌效率上遠不如海底撈，這也是當時一個非常明顯的特點。
呷哺在2014年上市的時候，就是以財務為價值導向的。本身它的創始人也是財務出身，所以整個呷哺從投資角度和賬面上看都是非常漂亮的報表。每年在年底的時候都會做預算值，比如產品和營銷應該花多少錢，這些都是控制好的。這樣的好處是財務報表會控制得非常好看，但所有產品的營銷角度並不是從消費者需求出發。
呷哺是以麥肯錫為主導的系統，大部分人都是從麥肯錫出來的，涉及到財務部、市場部、培訓部等，他們的營銷思路更多是從全國總部下發，然後由門店去執行這樣的過程。總部門店基本上是市場部同事負責思考要做什麼樣的營銷活動。最簡單粗暴的方式就是以價格為導向去做促銷活動：“買一贈一”、“滿減”或者是“加錢換購”，一年365天基本上每個月都在做促銷。這就導致了一個問題，消費者對呷哺的價值感不強。
所以跟海底撈最大不同在於呷哺是以價格為導向去考慮消費者是否要進店。它雖然定位是臺式小火鍋，但是在品牌上不佔有優勢，從來沒有人第一時間就認知到呷哺是臺式餐飲。呷哺現在已經進入到2.0改進的時候，未來提價的壓力會越來越大，提到50-60元的時候，競爭對手會越來越多，那時候呷哺是否還具競爭能力就值得深思了。
當然呷哺也做了一些改變，它孵化了第二個品牌——臭臭鍋。這直接就拔高到另外一個高度，從高端往下走變成了中高端的臺式火鍋。這個臺式火鍋要比呷哺的形象更加明確，我們能感覺到它的擺盤和鍋底的就餐形式都很臺式，它在形象和語言體系上也做得很完整。但是臭臭鍋有一個缺點，它是由呷哺孵化出來的，把原先的優勢都反哺給呷哺母體，比如臭臭的奶茶（大紅袍奶茶），以及一些小吃、就餐環境等。那麼當呷哺和臭臭鍋有交集的時候，肯定就有顧客左右搖擺了，母品牌和子品牌之間就會出現互相搶顧客的問題。顧客就會想到，如果很多產品呷哺都有的話，我為什麼要來吃臭臭鍋這麼貴的東西？消費者在這方面是存在質疑的。
其餘火鍋品牌的未來增長潛力
目前來看，海底撈如果快速拓店的話，會在三四線城市迅速佔領大的市場。剩下就是路邊攤和夫妻店會跟它有競爭，因為他們拼的是性價比和口味。當海底撈進入到貴陽、合肥這樣城市的時候，它的直接影響力能達到十公里左右的範圍，就是說十公里以外的人願意趨車來到海底撈。三四線城市其餘品牌火鍋未來的增長可能會受到海底撈的限制。所以海底撈會拿到很便宜的地段，在損益表裡面它的租金在三四線城市表現得尤為明顯。
當前一線城市的商場出現了飽和，有很多不均衡和過度的發展，導致很多商場的空置率很高。在海底撈入駐的時候就會壓低租金，希望海底撈把人流帶進來，給海底撈很優惠的政策。比如北京公主墳的凱德mall，一天一平米就六塊錢，但是它同樓層和其他的一些客戶都在12元、14元，有的甚至到20元。最終利潤上面很多品牌要去跟海底撈抗衡的話，他們的利潤報表就不具備這種優勢。
同時，火鍋中很多細分品類也會去瓜分市場份額，正面戰的品類不會太多，小天鵝、劉一手這種只做單一大火鍋品類的不會成為海底撈的競爭對手。但是一些小品類會出現，它們以單品為品類去切割市場份額，比如撈王的肚包雞、巴奴的毛肚火鍋以及港式火鍋。再比如行運打邊爐這種火鍋，他們都會切割去一部分的人群市場，不過不是普通人群，而是一些網紅、流行的人群。那些比較敏感的、喜歡追求潮流、喜歡嚐鮮的人會關注這些火鍋的賣點。
連鎖餐飲上市的痛點
如果中國人去做西餐，西化的快餐是不具備任何優勢的，像德克士這樣的品牌，雖然門店開了很多，但是上市非常難。它要走到一線城市並得到認可就很難，因為顧客會認為不正宗，中國人做的西式快餐，在根本的痛點上就沒辦法解決。中餐有很多品類，每個大品類下面有很多細分品類，有粵菜的品類，淮揚菜的品類等等。而中餐、快餐、火鍋、燒烤這都是不同的品類，從標準的要求來看，目前只有火鍋行業是能夠從消費者緯度和企業本身的內在緯度滿足上市要求。
中餐裡的鄉村基也在學西式的標準化方式，但是鄉村基上市之後又在納斯達克退市的原因，也是由於照搬的模式。因為中式照搬西式的時候會保留有很多中餐的特點。既然是中式品牌，顧客會希望吃的是本土化的東西，比如在口味上面本土化一些，然後又希望品類豐富一點。單一、標準化的東西很容易形成視覺疲勞，顧客想不起來吃什麼的時候才會考慮選擇你。
但是對於中國人，如果你做西式的話，顧客會認為你不是一個本土品牌，中國的品牌你做西式，他就會覺得不如吃麥當勞、肯德基來得好，這個品類本身就被別人佔據了，便不再具備優勢。
我們做中餐標準化的時候，要滿足的是口味的豐富，可以自己DIY調節，火鍋就能適合這樣的標準。有很多品牌也在做中式的標準化，比如小面、冒菜，海底撈孵化過一個品類叫做U鼎冒菜，這種品牌如果要做標準化，做單一口味也容易形成誤入到西式的圈子裡面去。多少時間出一個餐，這在中餐產品豐富的時候無法做到標準化。但是火鍋做到了，因為火鍋菜都是生的，上菜的時候就已經屏蔽掉一部分生熟和口味的問題，生熟是自己來掌控，口味是自己調製的，火鍋就達到了這樣的要求。
從消費者角度來看，火鍋能滿足豐富、口味多樣化和多場景的一些功能需求。比如大家庭聚餐、小家庭聚餐和商務宴請都能滿足。從消費者角度看能滿足這些。從企業角度看，海底撈現在有蜀海這樣的中央工去出標準化的食材，門店只要撕袋滿盤就可以了，這種標準化節省了人工出差效率，鍋底也是飼料包，由頤海提供飼料包，一加熱就可以，這對企業來說已經實現了標準化，兩邊一對接就符合了資本的要求，自然火鍋這個品類就容易受到關注。
海底撈上市對連鎖餐飲的影響
海底撈成功上市為整個餐飲行業注入了信心。因為在呷哺上市之前，有一些品牌上市效果都不太好，像大快活、唐宮。它們雖然上市了，但是整個利潤率沒有得到快速的發展。而海底撈和呷哺的成功上市給中餐的上市路徑提供了一些想法。中餐和西餐本身是有很大區別的，西餐思維更多是由哲學演變過來的邏輯思維，是按標準化的方式來營造效率提升，中央工廠出餐標準化、口味標準化、全國標準化等。它是由單一口味的品類去切割這個市場，然後形成標準化，適應市場之後再進行擴張。
火鍋是餐飲目前除中餐正餐、快餐、團膳外的第四大品類，當火鍋單獨成為一個大品類的時候，它的競爭也是非常激烈的。已經算是第一高的一個品類，死亡率和開店率也非常高，大批的人湧入到這個賽道來，也有大批的門店在死亡。火鍋做得好要從內而外去考慮，呷哺和海底撈同樣都是做火鍋，但是他們的毛利率從損益表來看就是不一樣的，從內來看企業的價值觀，企業的願景價值觀影響了整個外在的形象，它會導致你的產品、渠道、促銷都不一樣。這就是我們聊到的海底撈成功上市的影響，它對其他火鍋肯定是有很大的促進作用，我們相信未來會有很多的火鍋行業也能上市，這也是我們能預期到的。因為我們也在跟一些資本交流，比如九仁資本、弘毅資本，他們也認為火鍋上市對中餐的影響非常大。
03 海底撈的未來
海底撈未來的成長空間
根據海底撈目前的增長速度來看，一線城市會有一部分增長。由於空置率，海底撈會收割一部分原本已經滿荷的mall，mall會開始大量換血。在遠郊區人群比較聚集的地方，比如北京的五環外六環遠郊區，都是一些新興的地產商發展起來的。很多30歲以下的年輕人，他們住不起城裡的房子，只能到城外去住，這部分人群的聚集也會帶動一線城市的渠道發展。在三四線城市，海底撈就需要搶佔最好的位置，不用搶佔最好的樓但是要搶佔最好的商圈。
當海底撈在佈局上出現比較滿的時候，就會開始在滲透率上做加強。海底撈的滲透率來源於供應鏈這塊，它本身有很強的供應鏈研發能力，所以它會以母店為基礎，以一託六的模式渠道下沉。就是說一個母店大概能輻射三公里左右，雖然周邊的競爭對手越來越多，把密度加大了，但通過下沉的方式，把門店做小，做到高檔社區的底商。因為社區人群本身也是目標人群，海底撈在15年改變也是因為它發現人群的改變，原來可能是大家庭，商務人群，現在變成有消費能力的一些小家庭、注重孩子健康營養的小家庭、母子類家庭。這類家庭可能會分佈在中高檔的小區裡面，這個小區裡面如果有底商的話，我會第一時間拿地，通過這家母店的輻射範圍，大概能佈局六家店。
我們佈局這種店的特點主要是面積會變小，原來的旗艦店母店可能在一千平左右，一託六店模式的店可能在四五百平米左右。因為它的食材和菜單也會發生結構性的變化，母店可能偏向於大而全的菜品結構，衛星店可能偏向於食材種類控制在一百以內，可能就八九十個產品。這時候我們會把食材進行升級，客單價也會同時提升。工藝上也會從造型角度進行升級，最後雖然菜品減少了，客座率少了，但是翻檯率不會相應減少。
這就是海底撈從縱向角度考慮一託六衛星的一個發展模式，也是未來的發展空間和方向，現在還是在探索階段，沒有完全的形成規模。北京有一兩家這樣的衛星店佈局，都比較密集，比如天中院、石景山。
海底撈上市對其他菜系餐飲的影響
從餐飲的客戶群體來看，雖然品類不一樣，但有很大一部分客戶群都是相近的，比如外婆家，西貝，臭臭鍋，大家的效率化和產品管理方式會越來越相近，西貝不是以服務定位為導向的，產品主義是它對外的一個宣傳定位方向。它的菜品會不斷去做研發，做升級，客單價提升，通過菜品對消費者感知度進行提升。所有的門店都是按照標準化的方式去做，所有門店主的功能區都是一樣的，不同門店會做分支功能區的延伸。
西貝在內部也進行了管理效率的提升標準化，基本上是採取三權分立的方式去管理自己的門店，有員工考核和店長考核機制，有神秘顧客和打卡員進行打卡，制定標準部門去規範所有的流程和標準，以這樣的方式去進行管理效率的提升。西貝也是考慮到未來中餐模式的成本越來越高，店面積越來越小，然後會滲透到社區，以及更極致一點會變成小吃模式。西貝最初定位在西北菜品類模式的時候，會把西北菜的小吃進行分化，在西貝本身大的母體裡去做測試，做走量之外，還會單獨把品類拿出來做一些子品牌，比如西貝的肉夾饃。西貝原來也做過麵包工坊，這都是它的一個品類延伸以及細化和下沉的一種方式。
而外婆家本身是一個多品牌的方式，希望在人群上面做細分。外婆家本身是一個走量的母體，然後再分流到不同的小品牌裡面去，比如通過做麵條或者海鮮去細分人群。最終它是希望把人群匯到一起形成自己會員的池子，再進行會員標籤的管理，做成數據化，最後引導到它的一些跨行業，比如民宿，這也是它的發展模式，最終能否成功還需要時間檢驗。
連鎖餐飲的發展趨勢
前面提到的這些品牌在未來的發展趨勢上，企業內部會更加註重管理效率的提升。在學習海底撈的一些管理經驗之後，再應用到自己企業內部的制定、執行、激勵以及考核上去，然後以內部的造血功能和迭代的方式來製造觸點管理的提升。西貝在這一模式上學習的最好，其他很多品牌也在進行自己的一些內部孵化和加盟模式，比如武聖羊雜湯，他們都是在做內部孵化。把自己品牌孵化出來之後，控股10%，讓出自己90%股份，這是比較極致的。但西貝沒有讓出90%那麼多，它讓出51%這樣的股份給到店員進行孵化，然後迅速去擴張渠道，這會是連鎖餐飲發展的一個大趨勢。
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