提到會員制，在零售行業裡，並不是什麼新鮮詞。從美國Costco以會員服務為出發點的付費會員制開始，街頭巷尾消費場景裡，商家都推出過會員卡折扣、積分、福利、兌換券。但進入互聯網新零售時代，我們又再次看到會員制的風起雲湧：亞馬遜的Prime會員、阿里的 “88VIP”會員、京東的PLUS會員、蘇寧SUPPER會員，類似的付費會員體系幾乎席捲了互聯網零售業態。
面對人口紅利消失、消費多元化挑戰，機構必須要由傳統營銷思維向以消費者為中心的新營銷思維轉變。因此，除了巨頭在會員制上動作頻頻，以閃銀為代表的新興互聯網機構也以客戶服務為出發點，打造自己的會員體系：以B2B2C的方式深度連接機構和消費場景，在幫助B端獲客、提升服務效率的同時，為C端客戶量身打造更多高品質、高附加值的定製化服務，閃銀以多年的數據積累和技術創新，在發力會員制上形成了自己的玩法。
最近的10月27日，閃銀就在北京舉辦了一場名為 “快活，就現在”的線下會員專屬活動。作為閃銀為會員量身打造的專屬福利，該場活動以音樂、旅宿為主題，在閃銀的年輕客戶群體中提倡享受生活、尊享消費的信用生活理念，受到會員和業界的一致好評。
不過，無論是當下還是未來，會員制的核心都是以服務客戶為本，從而達到精準營銷、數據盤活、降低運營成本、提升運營效率、增強客戶活躍度的目的。這些都是決定機構未來發展的關鍵。今日，金融觀察團將抽絲剝繭，對新零售時代下會員制的發展情況進行分析，並以閃銀為案例，尋找會員制發展和走向，以饗讀者。
會員制鼻祖Costco：以服務為本的零售巨頭
談到會員制，不得不提鼻祖企業Costco。作為美國第二大零售商和第一大連鎖會員制倉儲式量販店，Costco起源於 1976 年，曾被亞馬遜創始人貝索斯稱為“最值得學習的零售商”。巴菲特笑稱其為“芒格到死都不會賣的神奇超市”。
這兩年，國內從雷軍的小米、馬雲的淘寶天貓盒馬鮮生、丁磊的網易嚴選到新上市的拼多多，都喜歡拿Costco說事兒。作為一家傳統的線下零售商，Costco何以吸引一大群零售界擁躉？
在筆者看來，Costco的核心就是一切以會員為出發點，為會員提供 “多快好省”的極致服務，包括但不限於SKU精選、極致低價、無條件退貨，提升購物體驗，從而增強用戶粘性和忠誠度。
之所以提倡以人為本、“多快好省”，與Costco的會員群體特徵密不可分。Costco的會員主要為中產階級，這群人對商品品質有要求，對價格有一定敏感性，但時間成本高，不願從海量商品中進行挑選。而Costco針對用戶的服務恰好迎合這些特點：
好產品、快決策：Costco SKU維持在4000個左右，每個細分商品精選1-2種，幫助用戶甄選最好的商品，從而降低用戶選擇成本，也提升了購物體驗。省錢、低價：Costco給予會員近乎成本價的商品價格，其商品價格部分甚至是沃爾瑪這類商場的四分之一，部分商品會以虧損的思維出售，Costco內部規定任何商品的毛利率都不能超過15%。省心、無條件退貨：Costco的東西是出了名的好退貨，只要發票+東西在手，即便理由奇葩，也都能無理由退貨。舉個筆者看到的栗子：一名美國網友在Facebook上表示，當他在加州一家Costco購物時，竟看到一名女子搬來一棵聖誕樹準備退貨，退貨理由是樹死了。但沒想到Costco竟然真的給她退貨了。
換到國內的線下超市，退貨可能就沒這麼簡單了。作為一名很少逛超市的中年少女，筆者一想到線下退貨的繁瑣、工作人員的臉色，就望而卻步，立馬打消逛超市的念頭。
Costco還為會員提供“多”種配套增值服務，如3%返現的加油站和旅行套餐等等，進一步增強吸引力。更重要的是，Costco的服務是排他性的，即只有付費成為會員後，才能進入門店購物，並享受上述極致服務，這也使得消費者在購物過程中產生情感歸屬、圈層感和心理認同，是重複購買率和粘性高的重要原因。數據顯示，截止2017年底，全球會員數超過八千萬，美國和加拿大區域會員續費率達到了90%，全球範圍的會員續費率達到了87%。
正因為如此，Costco在獲客上成本也較低，通過會員口碑傳播、以舊帶新的方法更加牢固。
僅憑口碑營銷，會員保持每年7-8%的穩定增長。於是，自該模式誕生來，就不斷引得國內外機構競相效仿。
新零售時代的會員制：比拼極致服務的戰場
進入互聯網時代，Costco的模式也繼續影響了一大批知名企業。從國外的Amazon到國內的小米、阿里，都是會員制的效仿者和獲益者。
特別是在互聯網流量紅利、人口紅利逐步消失的背景下，互聯網機構、零售企業在獲客、營銷上的成本攀升。對於部分行業來說，客戶開發已經接近臨界值。如何提升服務水平來進一步深挖原有客戶價值、增強用戶忠誠度和黏性，並由此帶動新用戶獲取，成為很多企業的難題。
與此同時，國內消費不斷升級，居民消費理念更新，從物質型消費逐漸向享受型消費轉移，消費者不再滿足於簡單的功能產品、價格優勢，對購物體驗、客戶服務、產品質量、購買渠道的多元化追求更加明顯。
基於此，Costco以服務為本的會員制模式，越發受到新零售企業的推崇。
Amazon的Prime會員就是一切以會員服務為出發點，包括快捷的送貨服務(當日送達、次日達和兩日達)，同時為會員提供全方位的娛樂服務：包括會員免廣告看Prime Video、免費閱讀電子書、Prime Music和Prime Photos等。2018年三季度，亞馬遜會員服務營收為37億美元，同比增長52%。而在2017年，其會員數超過1 億，Prime會員收入97.21億美元，佔總營收的5.4%。
再來看閃銀的會員制。與Costco一樣，閃銀的會員體系也恰好是以客戶服務為出發點，為會員提供全方位的“多快好省”極致服務。
當然，這也與閃銀的會員以年輕人為主有關。他們追求高品質的生活，原意提前消費、享受消費的過程、注重消費體驗，希望通過消費方式來融入共同的社群，實現身份認同感和歸屬感。而要做好這群人的客戶服務，閃銀在洞察用戶心聲、滿足用戶需求上做足了功課。
具體上看：
“多”：閃銀會員除了能享受到免費、折扣、返現等一系列優惠活動之外，還串聯起了年輕人生活中的租住空間、生活出行、家政服務、消費購物、醫療美容等方方面面,以及徵信查詢、社保查詢、優質金融產品推薦等各種場景。“快”：閃銀便利服務觸手可及，而且“快活”。閃銀會員可在閃銀APP內實現足不出戶，生活繳費全方位一站式服務。等等此外，閃銀在會員社區中倡導“快活”的消費理念，幫助他們獲得更好的生活、遇見更美好的自己。 “好”：閃銀為會員甄選優質服務和商品，保障最好的購物體驗和品質享受。“省”：會員可以享受各大電商底價特權，視頻網站會員卡，全球酒店預訂免服務費、預定超低折扣等等。此外，閃銀還多次以線下活動增強與會員的互動，增強會員之間的認同感。藉助“快活”、音樂翻唱等活動，閃銀希望增強會員的社群凝聚力，並在深入溝通中進一步瞭解自己的會員、改進服務水平、提升服務質量。
可以看出，無論是過去還是現在，採用會員制的公司，想要獲得客戶的信任和粘性，優質、差異化、全方位的服務都是必不可少的。
而通過會員制，這些機構也達到了自己的目的：加強用戶溝通，增強用戶粘性；獲取一手會員信息，點對點的營銷更加高效；增強粉絲身份認同和品牌效應（小米的米粉就是很好的例子）。同時，會員制保證了會員是整體均質和忠誠度高的優質人群，而好產品容易口碑傳播，又讓企業借勢營銷事半功倍。
會員制的下一站：打造差異化和生態圈
時下，國內會員制發展風起雲湧，幾乎每個公司都有自己的會員體系，部分甚至照搬Costco模式。不過，顯而易見的是，相對於美國成熟的信用體系、龐大的中產階級人群和深入人心的契約精神，國內發展純Costco會員模式可能還存在一定瓶頸。
在筆者看來，對於國內互聯網機構來說，除了提供基本的會員折扣價、稅費郵費、售後服務外，還應通過大數據等技術，對已有的會員數據加以區分提供差異化服務，做精細化運營，來形成獨特的壁壘和生態圈。
閃銀就深諳此理。作為國內B2B2C模式的“先行者”，其基於四年的業務拓展，閃銀已經積累了海量的數據，並通過大數據、人工智能等技術，打通自有場景與其他“衣食住行”各大場景，形成完整的會員制生態。
在閃銀的B2B2C會員生態中，閃銀為中間的B，一邊連接線下服務機構，另一邊連接有多元需求的會員。具體說來，閃銀通過大數據與人工智能技術，將會員的現實需求同機構的服務之間迅速匹配，減少了機構找用戶、用戶選服務的複雜過程，從而實現社會資源的高效配置。此外，閃銀還以會員需求為出發點，將金融等相關產品場景化，讓會員獲得優質服務體驗的門檻更低，拓展其生活場景的版圖。
在數據挖掘上，舉個簡單的例子，當閃銀通過數據分析，瞭解到會員A想要更換租房，但是消費水平不夠時，就可以根據他在閃銀體系內及之外購物記錄、消費記錄、借款記錄，匹配金融服務或租房服務。當會員復購到一定階段以後，還能賺取更多福利。
而數據的深入挖掘的結果，也往往是差異化、定製化的服務。優先分析出會員A的需求，就能先於其他平臺，拿下這次服務，並通過其他優質的附加服務，贏得會員信任，最終使其成為穩定老會員。往後的以舊帶新、復購率都是可期的。
當然，做到這一切也並不容易。如何繼續深挖會員數據，從千萬同類商家中以差異化、優質服務拔萃而出，從而“留住用戶”，是國內互聯網機構們都要考慮的重點。
*聲明：金融觀察團登載此文出於傳遞更多信息之目的，內容僅供參考，不構成任何建議。投資者據此操作，風險自擔。
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