根據2017年萬洲國際（HK.00288）的年報數據顯示，其行政總裁萬隆的年薪高達20.24億，一年20.24億摺合一天薪酬550萬，每分鐘約4000元，那麼，他是怎麼做到的呢？
1940年4月，萬隆出生於漯河。1960年，高中沒畢業就去當了鐵道兵，入伍5年後，1968年萬隆復員，去到雙彙集團的前身—漯河肉聯廠工作，曾任辦公室辦事員、副主任、主任，副廠長。1984年年中，隨我國經濟體制改革，漯河肉聯廠實行改制，萬隆經民主選舉擔任廠長，成為漯河肉聯廠首位民選廠長。上臺之後，因為公司裡很多人都是外行，有各種背景，一天到晚不願意幹累活，還嘮嘮叨叨，不換掉沒法幹任何事。萬隆重新“組閣”，把所有副廠長都換掉了。
上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯廠人歡豬叫。省裡傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省裡彙報。
他先彙報成績：每年8月份都是生產淡季，工廠停產，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之後，這一年8月企業淨盈利兩萬。
1985年冬天，中央宣佈價格改革，物價隨之上漲。當地某管理部門給肉聯廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經批准，一噸也不能調出。意圖是囤積白條豬，春節時拋出賣個高價。但萬隆根據調研得出結論，如果不能及時外銷，春節後豬肉價格將大跌。萬隆表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領導請來“視察存儲任務完成情況”。外面陽光普照，裡面豬肉堆積如山，領導也發現，這樣下去不到春節豬肉就會變質，主動提出儘快把豬肉處理掉。只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節之後，生豬價格果然大跌。
在漯河當地，萬隆被看成是一個 “能耐人”。1984年，雙匯的前身“漯河肉聯廠”在河南十大肉聯廠中排名倒數第一，固定資產468萬元，財務入不敷出，工廠瀕臨倒閉。自萬隆擔任廠長以來，萬隆就決定大幹一場，他力排眾議，決定 “砸鍋賣鐵”，咬牙上了當時全國最先進的火腿腸生產線。
國內賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯的分割肉訂單。蘇聯解體後，企業失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠後他就要上馬這個項目。該項目投資高達1600萬，等於押上幾年來的身家，而且國內已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，並把質檢員的權力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。1992年“雙匯”火腿腸訂貨現場，當場簽了8000噸訂貨合同。 [4]
他上任以來，勇於改革，敬業誠信，帶領全體雙匯人使一個連年虧損、資不抵債、瀕臨倒閉、年銷售不足1000萬元的國營小廠，逐步發展成為年產銷售超500億元的企業集團，中國最大的肉類加工基地。一些媒體稱他“中國屠夫長”、“肉類工業的教父”、“肉類品牌創始人”。
1999年，他又提出銷售冷鮮肉，改變中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。
2012年3月7日，全國人大代表、雙彙集團董事長萬隆在討論會上發言說，2012年繼續向前推進雙彙集團重組工作。重組以後集團公司產業分得很清楚了，上市公司做肉食加工這一塊，上市公司做大做強，承擔起重任。集團公司就成了一個控股公司，做肉食以外的事情。上市場公司搞專業化，集團公司搞多元化。另外我們還搞了一個跨國公司，搞國際化。充分利用國內國際兩個市場、兩種資源，合理利用國外融資渠道，組建海外公司，實現大外貿、大流通、大市場、跨行業、跨地區、跨國經營。
萬隆董事長說：“十二五”期間，我們雙彙集團要進行三個轉變：第一個，過去我們的產品是高中低全覆蓋，要向中高檔轉變；第二個，過去我們是速度效益型，要向安全規模型轉變；第三個，由中國企業向國際化的大公司發展，要走出去，向外發展。中國企業要創造世界名牌。
2011年，3月15日，雙匯被曝光“瘦肉精”事件，品牌形象受損嚴重。在遭遇上述事件的負面影響後，萬隆及時做出每年花費超2億元，進行一系列提高食品安全水平的改革的決定，包括對進入雙匯的每頭生豬進行嚴苛的檢測。
2011年3月31日，雙匯召開“萬人大會”，董事長萬隆在會上向消費者致歉，中高層、各地經銷商以及相關各方到場，但無消費者代表出席。現場氣氛火爆，有經銷商甚至喊出了“萬總萬歲、雙匯萬歲”的口號。
這樣看來，萬隆拿這份天價工資確實是應該的，你怎麼看呢？
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