創海一書｜第三十二期《重新定義公司》：谷歌是如何運營的財經頭條網

2019-02-20 07:11:09 海納百創

小海按：【創海一書】由海納百創聯合樊登讀書會共同打造，旨在為創業者推薦有價值的專業閱讀內容。本期介紹的是《重新定義公司》一書，披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。喜歡本書的朋友可在文末留言，一週內獲點贊數最高的1位創友，將有機會獲贈樊登讀書會一年期的VIP會員。上期獲獎幸運兒是誰呢？快在文末查看吧！

小海今天介紹的是【創海一書】的第三十二本書——《重新定義公司》。書中列舉了谷歌歷史上眾多隻有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公佈。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

▼創海一書 & 第三十二本

書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創造人才，營造合適的氛圍，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化，《重新定義公司》中豐富的例子和經驗總結，常常讓人掩卷思考。

作者簡介

埃裡克·施密特：2001-2011年，埃裡克·施密特擔任谷歌的首席執行官。在他的協助下，這家成立不久的硅谷公司成長為科技行業的全球領航者。

他不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任谷歌執行董事長。

在加入谷歌之前，埃裡克在蘋果公司以及太陽計算機系統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯克利分校摘取了計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相諮詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。

《重新定義公司》試讀

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以下內容為《重新定義公司》一書精華解讀的部分內容，成為樊登讀書APP的VIP即可獲得全部解讀內容。

目錄

引言：你為什麼需要看這本書

一、文化：相信自己的口號

二、戰略：你的計劃是錯的

三、人才：招聘是你最重要的工作

四、決策：共識的真正含義

五、溝通：塑造善於溝通的氛圍，當最牛的路由器

六、創新：締造最原始的混沌

正文

引言：你為什麼需要看這本書

還記得你創業的初心嗎？還記得你想創造一家卓越公司的雄心壯志嗎？你有沒有覺得員工越來越難管理?而你口口聲聲的企業文化就沒有嚴格踐行過，到後來就成了一紙宣言躺在那裡？天哪，為了創新，你是不是還想過招聘專人來負責讓員工提交構想和方案？ ……如果此時此刻，你覺得非常成功，萬事都看似盡在掌握，那隻能說明你的速度不夠快！

當信息文明全面取代工業文明的時候，公司，這個工業時代最重要的組織創新，也必須被超越。想要追求卓越，你必須要知道什麼是互聯網時代的創新組織模式！作者是谷歌執行董事長埃裡克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助谷歌成長所領悟到的管理啟示，一定會帶給你很多啟發。你會在其中找到你正在面臨的或者即將面臨的問題的解決方向，如果你立志把自己的企業做好，如果你有夢想，那麼，往下看！

當喬納森和埃裡克剛加入Google的時候，還自以為對公司的成功運營之道瞭如指掌。但他們很快就發現，自己對企業管理的見解大錯特錯。未來組織的責任不再是管理員工，甚至也不是激勵員工，而是給員工賦能。賦能意味著什麼呢？就是給員工提供更高效創造的環境和工具！員工在這個平臺能夠把自己的能力發揮到最大，賦能才是未來組織真正的責任。

如果我們把傳統知識工作者跟谷歌十幾年來招徠的工程師等人才放在一起對比，就會發現谷歌有一個截然不同的員工群體。在谷歌，個人和小團隊可以擁有巨大的影響力，他們可以勾畫出新的想法，反覆試驗，總結經驗，因此在全球市場上搶佔先機。

谷歌將這些擁有最大影響力的人稱為“創意精英”（Smart Creatives）。這些人自動自發，並不拘泥於特定任務。他們有戰略的能力，不怕冒險也不怕混亂。即使在冒險中失敗，也善於面對逆境。如果出現不同意見，他們能夠用數據說話、善於做分析，並且心態開放、善於溝通。傳統組織中，人們面對混亂常常互相推諉從而引發大量矛盾，導致組織效率低下。真正的創意精英會自發地把所有精力集中在如何更好地解決問題，不存在“這是你應該做的事”或者“這事跟我沒關係”。

事實上，同時具備這些優點的人鳳毛麟角，但是所有創意精英都必須具備一些基本特質：商業頭腦、專業知識、創造力以及實踐經驗。而對於這些人，他們最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特徵。他們不需要激勵而需要賦能，也就是提供給他們能更高效創造的環境和工具！谷歌認為，員工應該都成為創意精英，才能夠使得這個組織產生賦能的效應。谷歌掌門人埃裡克在這本書裡通過文化、戰略、人才、決策、溝通和創新六個角度向大家展示了谷歌是如何運營的。

一、文化：相信自己的口號

谷歌有很多有意思的文化，比如允許帶狗上班。有一個員工說：“我的寵物不是狗，我的寵物是雪貂可以嗎？”大家討論了一番覺得雪貂不會咬人，最後同意了這個要求。而這個員工自從被允許帶雪貂上班以後，幹了很多年從來沒有提什麼加薪升職的事。

雖然谷歌有著輕鬆愉快的工作環境，但這些並不是谷歌文化中最核心的部分。真正文化的核心是所有的人都要能夠相信自己的口號。

谷歌有句口號叫“不作惡”。一次會議上，大家討論到對廣告管理模式作出一項改變可能帶來的好處。雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負責人卻拍案反駁：“這是在作惡，這事我們不能做！”最終，做出改變的提案被否決。“不作惡”這句口號的確真誠表達了谷歌的企業價值觀，同時也賦予了每位員工都有權利判斷公司決策的權利。

在谷歌早期，有一次創始人拉里•佩奇用谷歌搜索“川崎H1B”，搜索結果中包括許多申請H-1B美國簽證的廣告，但是沒有一條是有關搜索詞條所指的川崎老款摩托的。然後他試著搜索別的，卻也發現很難出現他想要的東西。拉里很生氣，他把搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，在上面用大寫字母寫了一行字說“這些廣告糟透了！”然後貼在他們檯球桌旁廚房牆壁的公告板上，也沒有向任何人提及此事。

第二週的週一凌晨五點，一個叫傑夫的工程師發了封電子郵件，他和另幾個同事都看到了公告板上的留言，詳盡地分析了問題出現的原因，並給出了五人利用週末時間編寫出解決方案模型以及測試結果。其中的核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業務應運而生。

這件事最重要的細節就是，廣告根本不屬於傑夫及其團隊的管轄範疇。他們只是碰巧在那個週五的下午看到了那些留言。這件事將谷歌文化的力量彰顯得淋漓盡致。人人都可以放手解決任何阻礙公司成功的問題，而不會說這件事是不是我的職責範圍之內。

為了更好地塑造這種文化，谷歌有很多方法：

①擁擠出成績——如果你輕鬆伸手就能夠碰到身邊的人，這就是合適的維度，這樣你們之間的交流和創意的互動就是暢通無阻的。在谷歌，人們到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流，因為大於4分鐘就很可能拿出手機幹自己的事了。

②一起吃住，一起工作——不同職能團隊的人應該整合在一起辦公。

③別聽父母的：雜亂是種美德——混亂往往是自我表達和創新的衍生品，把東西收拾得井井有條會導致你的創造力下降。

④別聽“河馬”的話——職場中的“河馬”（hippo）指的是高層、高管（highest-paid person’s opinion）。他們常常抱著“我說了算”的施壓態度來達到自己的目的。要營造任人唯賢的環境，必須強調“質疑”的文化。如果員工對某個問題存在疑義，立刻提出來。如果因為員工三緘其口而讓不盡如人意的構想佔了上風，員工也難逃其咎。

⑤“7的法則”——即一個管理者每天接收到的報告不要超過七封。雖然例外現象不可避免，但這一指導方針能讓企業的組織結構趨於扁平，減少管理層的監督並賦予員工更多的自由。

⑥切莫自掃門前雪——谷歌堅持按職能劃分部門，每個部門直接向首席執行官彙報。因為以業務或產品線為基礎的組織結構會造成“各成一家”的局勢，從而對人員信息的自由流動形成扼制。

⑦驅逐惡棍，保護明星——作為管理者，一旦在團隊發現害群之馬，最好的方法是立刻驅逐。一家企業的品格是所有成員品格的總和，如果破壞公司文化、人品不端的人數比例達到一個數值時（這個數值比你們想象的要小），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路。但切記不要把惡棍和明星搞混，明星有時候也會表現出跟惡棍有類似的地方，比如喬布斯。但明星和惡棍最根本的區別在於明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視；而惡棍把私利置於集體利益之上。“親賢臣遠小人，此先漢之所以興隆也，親小人遠賢臣，此後漢之所以衰頹也”就是這個道理。

⑧營造說“好”的文化——對於成長中的企業出現的混亂，管理者大多會設置更多流程和門檻來加以控制，從委婉地說“不”。但這樣做的前提如果不是出於業務層面的考量，就會嚴重扼制創意精英。

⑨快樂工作——快樂文化與創意文化有一個共同點：快樂無處不在。員工們拿埃裡克的頭像惡搞，做吐槽圖，埃裡克還帶領首爾分部全員一起隨鳥叔跳騎馬舞等……真正的快樂是偽裝不來的，信賴你的員工，儘量放寬限制，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天。員工越快樂就越能幹。

⑩上班穿什麼？——有人問埃裡克在谷歌著裝有什麼要求嗎？他回答說：“別光著身子就行。”雖然不同的公司會有不同的要求，但是谷歌會讓大家參照當天的環境和周圍的人來自行決定服裝。

⑪跟我來——在迎戰敵軍的時候，以色列坦克指揮官並不會大喊“衝啊！”，而是說“跟我來”。任何有志於做創意精英領導者的人，都需要擁有這種態度。首席執行官在公司門口收取大疊報紙，創始人擦拭前臺等現象在硅谷比比皆是，正是通過這些行為，領導者們踐行了平等的理念：我們同舟共濟，職責共擔。

所以，谷歌文化的核心就是——創意精英文化。這裡給創意精英提供了土壤和平臺，當所有人都想成為創意精英並且以創意精英的標準來要求自己時，公司文化就淌進了人們的血液。

二、戰略：你的計劃是錯的

絕大多數人在開創一份冒險事業之前都會做商業計劃，然而事事都處在瞬息萬變之中。任何完備的MBA式的商業計劃都會在某些至關重要的方面存在漏洞。計劃要以戰略為根基。一份好的計劃有三個重要原則：

1、以獨特的技術洞見為基礎來打造優質的產品，而非市場調查

亨利•福特當年說：“如果我去問消費者想要什麼樣的交通工具，他們一定會說想要更快的馬。”因為人們當時只知道騎馬，根本不可能想到汽車。因此不要去問消費者想要什麼，而要去想怎麼能夠滿足這個需求。這就是“洞見”。

2、開放為王（不要只盯著收益，要以發展為先）

谷歌的很多產品都是免費的，比如搜索和谷歌地球。雖然這些偉大產品的創造花了不少錢，但是谷歌的辦法就是免費、開放。他們發現平臺越開放，越容易實現快速擴張，也能夠找到更多的盈利點。雖然放鬆了控制，但卻換來了規模和創新。

3、瞭解競爭對手情況，但不要被牽著鼻子走

許多企業領導者花費大量時間來觀察和模仿競爭對手，殊不知當你與競爭對手為了市場佔有率那幾個百分點爭得不可開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場佔有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個遊戲。

三、人才：招聘是你最重要的工作

1、加大“光圈”甄才

一般招聘主管的光圈很小，只會考慮已經擁有一定頭銜並且當下能把事做好的人。然而把光圈調大，物色一些經驗不足但有潛力的人（學習型人才），通常能為企業帶來出人意料的創舉。谷歌在曾有過一個特別慘痛的經歷——有一個叫作凱文的市場專員想要調職到助理產品經理項目。但谷歌沒有對他放大光圈，否決了調職請求，於是他選擇離開谷歌，創建了一家公司叫Instagram，成立不到一年就被Facebook用十個億美金收購了！

2、把時間花在招聘上永遠都不會浪費

喬納森來谷歌面試的時候是被推薦的，因為在這之前他已經是功成名就。一番寒暄之後，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的問題：“你能不能把一個我不懂的複雜問題解釋清楚？”竟然還真要接受面試？這讓喬納森出乎意料。平復了一下心情之後他開始解釋一條經濟學定律，不一會兒，謝爾蓋已經開始看窗外了。於是喬納森趕緊調整，重新解釋另外一個話題。謝爾蓋漸漸來了興致，最後錄用了他。即便是這麼高層級的人也依然要經過嚴格的面試才能夠進入谷歌，所以招人對於公司管理者來講是最重要的一件事。

3、口頭傳播對比傳統廣告傳播的優勢

要持續僱傭頂尖人才，就要摒棄層級制，而應該通過同事評估、招聘委員會定奪。傳統公司裡決定大權掌握在用人部門的經理手中，而如果該部門經理離職，那麼當初被這個經理招進來的成員可能無法很好地跟其他成員協作。如果採用招聘委員會的模式，每個成員通過打分來篩選新的合作伙伴，根據分數情況來決定是否需要下一輪面試，這個人就更有可能接近整個團隊的要求。同時，當成員挑選別人的時候其實也在不斷地提高對自己的要求。谷歌研究得出，面試經過四輪以後分值開始趨同，所以得出五輪面試是最合適的。

4、機場測試

應聘者放下戒心時是什麼樣子？假如你跟他被困在機場有六個小時哪都去不了，你能與他開心聊天打發時間嗎？機場測試更推進一步還可以與應聘者吃晚餐，甚至共度週末。

5、全員出動招募人才

要把招募人才納入每位員工的職責，並進行評估。建立一種成功的招聘文化，讓企業規模更容易翻倍。因為頂尖的人才就像羊群，人們之間會互相交往，優質人才會為你帶來更優質的人才。

6、愛他就讓他走（但得先做完這些）

即使你為頂尖人才準備了充實的任務和刺激的調整，他們還是會打另謀高就的算盤。在這種情況下，谷歌會問想要自立門戶的員工：“如果我是一名潛在投資者，你會對我說些什麼？”如果發現給出的答案不充分，他們顯然還沒做好離職的準備。那怎麼辦？先留下來，一邊繼續為公司效力，一邊完善自己的構想。一旦時機成熟，不僅欣然送行，說不定還會遞上投資資金呢。

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