（央視財經《財經人物週刊》）家電“活了”？
生態循環，生命周反
老歌新編，紅海變藍海
員工“升了”！
網絡節點，自主平權
物聯家電，夕日換朝顏
“海爾巨輪”破風浪
“大錘掌門”志比天
他主張“小微共創”
推進鏈鎖重構，三權放革摧枯拉朽
他創就“人單合一”
立足管理賦能，甲乙交連並濟同舟
帆帆互聯帆千起，木木根系木萬春。
本期財經人物週刊，讓我們共同走進海爾首席執行官——張瑞敏的創新曆程。
“兩把大錘”破舊革新
自主經營再獲新生
早在1985年，張瑞敏便已掄起了改革的“大錘”。在接到用戶投訴冰箱總出問題後，張瑞敏到倉庫對冰箱進行逐一檢查，隨後掄起第一把大錘，砸掉了76臺有問題的冰箱，也砸掉了員工“對質量無所謂、對用戶不尊重”的觀念。
為了徹底解決產品質量的問題，張瑞敏在反覆思量後，下定決心掄起了第二把“大錘”——“人單合一”模式。
面對互聯網去中心化、消除空間距離的特點，張瑞敏提出了“人單合一”的概念，即作為員工的“人”和作為用戶需求的“單”要合而為一，以最大程度發揮每一個員工的價值。
同時，為了進一步推行人單合一模式，他還一錘“砸”掉了企業的整個中層組織，將兩萬名中層管理人員全部砍掉，變成自主創業的小微。張瑞敏認為，只有去掉了傳統企業的金字塔結構，才能夠融入到互聯網環境中。
而儘管外界被這一新聞炸得沸沸揚揚，海爾的絕大多數中層管理人員，都在新的模式下重新找到了自己的定位。其中大部分人員，從在冊員工轉變為在線員工，他們的個人收入以及發展空間都得到了很大的提高。
經過近10年的探索，海爾憑藉著“人單合一”模式首度成功將大型企業轉變為網絡化組織。
“三權“迴歸員工拍板
創客創新萬物互聯
在人單合一的模式下，海爾做到了最大程度的員工放權，將本來就屬於員工的“三權”——決策權、用人權、薪酬權，都歸還給員工，讓員工自主經營。
如今的海爾與往日迥然不同，8萬多名員工被分成了2000多個創業團隊。而這些團隊的負責人“小微主”，不用聽命於各級領導，他們完全獨立經營、自主創業，外界將他們稱之為“創客”。
在這樣的模式下，海爾不同團隊的小微主們充滿活力，在各自的領域迸發出了同樣的精彩。
2015年，在海爾受經濟環境、市場因素等影響，發展進入瓶頸期時，作為海爾一名普通項目負責人的韓興再相中了奧地利最大的太陽能公司GREENoneTEC。
經過兩年的不懈努力，韓興再在沒有向首席執行官張瑞敏請示彙報、不需要張瑞敏決策拍板的情況下，成功併購了GREENoneTEC51%的股份。而這場完全“自下而上”的併購，也為海爾集團帶來了巨大的活力。
不僅如此，海爾集團分管洗衣機銷售業務的孫傳斌，在洗衣機市場減趨飽和、業績增長緩慢的情況下，將洗衣機連接到服裝生產廠家，並將購買-洗護整條產業鏈進行整合，把一臺洗衣機變成了“一做商場”，提供給用戶的從一臺單純的洗衣機變成一整套的洗護方案以及一種生活方式，由此將“顧客”轉變為“終身用戶”。
受到孫傳斌的啟發，張瑞敏意識到，既然洗衣機可以賣衣服，酒櫃也可以賣酒。於是，海爾將酒櫃直接鏈接到法國的酒莊，為酒莊和客戶提供可讀取酒瓶標籤的酒櫃，去掉了整個中間環節。
對於顧客來說，他們獲得了海爾免費提供的酒櫃，在酒莊消費時也多了一重保障；對於酒莊來說，他們獲得了消費者的信任，從而賣出了更多的酒品；而對於海爾來說，雖然酒櫃是免費的，但通過這一生態鏈，酒莊每賣出一瓶酒，海爾都能夠從中獲益。
在新的模式下，海爾為用戶提供的不再是產品，而是生態各方共創共贏的增值。
踏日赴美再遇危機
“人單合一”享譽全球
在將新的模式拓展到海外業務時，如何與其本土政策或文化進行適應一度成為了棘手的問題。
日本行業的傳統是年功序列制，即排資論輩，員工的工作年限是員工薪酬、調崗的最重要指標。這一制度雖然助力日本企業名滿世界，但在新的時代下，其反而限制了員工的積極性和創造性。
針對這一問題，海爾人動用自己的智慧，往基礎工資中加入了10%與績效掛鉤的變動薪酬。潤物細無聲，日本員工慢慢意識到這種模式的魅力，最終一線員工的變動薪酬達到了60%，幹得好的員工如今能夠拿到從前薪酬的150%。
如此一來，海爾不僅在8個月內止住了多年的虧損，還將業績翻到了從前的3倍。
而當“人單合一”進入美國時，遭遇到了美國工會組織的挑戰——美國工會有一套完整的保護工人制度，想要改變工人的薪酬待遇，非常困難。
這回，海爾人直接找到了美國員工，將人單合一的薪資模式詳細地告知他們，並讓員工自行投票決定是否啟用。出乎意料的是，美國的工會和員工們在瞭解了該模式之後，都非常認可這種理念的精髓，也有越來越多的年輕人選擇加入到其中。
2019年1月7日晚21:48分，央視財經頻道《財經人物週刊》將為您講述更多關於海爾及其掌門人張瑞敏的精彩故事。
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