（ID：ludouganquan）
很多讀者的反映：管理90後員工的話，不把錢談好，什麼也別談。
沒錯，從數據上來說，90後員工因為工資而跳槽的原因，遠高於其他年齡層員工。然而，我們要注意的是，這些數據是有欺騙性的。
我們首先分析一下不同年齡層的特點：
80前員工大多數處於公司的高層，工作穩定，家庭和諧，對於未來拼搏努力的慾望較低。
80後員工大多處於公司的中層，工作有上升空間，家庭已經有較為穩定的收入來源，來自貸款的壓力較小。
90後員工大多數處於公司的低層，工作時間較短，對公司的感情較低。家庭剛剛建立，房貸和車貸導致其對於金錢的需求很高。
這也解釋了為何數據中，80前的跳槽慾望較低，跳槽原因的比率也更加平均。80後對於工資和個人職業發展的需求更高。而90後對於薪酬的需求超出了其他方面的需求。
“你這胡扯了一通，不還是證明了90後就是為了錢而做事嘛！”
伯努利提出過邊際效用遞減原理：一個人對於財富的佔有多多益善。但隨著財富的增加，滿足程度的增加速度不斷下降。
而很多90後對於財富的強烈需求，主要是由於他們正處於財富是滿足自己的慾望的最佳方式。而我相信，
隨著未來的財富積累的增長，90後的需求會轉移到其他的方面上。
那麼，我們如何更好的留住90後員工呢？我們需要從四個方面著手：
工資平衡
自我發展
公司願景
自我成就
工資平衡
亞當斯密在《國富論》中有這麼一句話：
我們每天所需要的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒家和麵包師的恩惠，而是出於他們自利的打算。我們不說喚起他們利他心的話，而說喚起他們利己心的話，我們不說我們自己需要，而說對他們有好處。
這裡想要表達的是“人都是自私的，但是這種自私自利，促進了社會的發展與經濟的進步”。
這也促成了“經濟人假設”：人思考和行為都是目標理性的，唯一地試圖獲得的經濟好處就是物質性補償的最大化。
這也是我們很多的高層對於低層員工的態度：每個員工都是“理性而自私的”，來到公司只是為了賺錢養家餬口。那麼我們最簡單的辦法，就是給員工發工資，更多的工資。員工自然而然會拼命幹活。
然而，這種假設是錯誤的。
2002年的諾貝爾經濟學獎，名為展望理論，這個理論辯駁了“經濟人假設”。他的核心觀點是：每個人基於初始狀況（參照點位置）的不同，對風險會有不同的態度。
說人話，就是：對我們有益的事情，我們會喜歡用更安全的方式來獲得利益（而不是冒風險得到更大的利益）。而對我們有害的事情，我們會盡力爭取裡面可能的益處（哪怕會遇到更大的風險）。
舉兩個例子：
二鳥在林，不如一鳥在手；輸掉的賭徒不會適時收手，而是期望再賭一把，贏回本錢。
那麼，這和員工跳槽，又有什麼關係呢？
因為，展望理論可以引申出員工的一種思維模式，參照依賴：多數人對得失的判斷往往由參照點決定。
而員工對於工資的高低，來自於與其他人的比較。舉例來說，在“其他人一年掙6萬元你年收入7萬元”和“其他人年收入為9萬元你一年收入8萬”的選擇題中，大部分人會選擇前者。
所以，員工工資數目的制定，最簡單的辦法就是略高於其他同類型公司平均收入水平即可。
“如果我們能發比別人高的工資，別人當然願意來啊。問題是我們哪來的這麼多錢呢？”
這裡就要引出下一個參照點了：自我發展。
自我發展
現代管理學之父，彼得·德魯克曾經說過：
光有經濟上的滿足還不夠。他還要機會，他需要成就感，需要實現自我抱負，需要實現價值。
而我相信，90後都是有著自己的夢想，也願意為了夢想而努力的人。只是外界環境（房貸，車貸，結婚，生子）限制了他們的自我發展空間，讓他們不得不將目光限制在工資上。
我們可以觀察一下海底撈的運營模式。在海底撈工作的員工很多都是農村來的城市裡打工的90後。這些人缺乏足夠的教育與技術，而且海底撈的工資相對於其他同行來說，只是屬於中等偏上的。
相對於普通90後白領來說，海底撈的員工肯定對於金錢的需求更大。然而很多海底撈的員工願意為海底撈奮鬥，為客戶提供最好的服務。
為什麼？
因為海底撈的價值觀是“雙手改變命運”。海底撈的每個店長，都是從前臺一步一步提拔上去的。能夠看到未來成功的自己，也就是他們努力的動力。
我相信讀到這裡，有不少90後會反對我：“胡說，我就是因為工資才跳槽到新公司的，你別代表我們所有的90後！”
我認為，這恰好證明了我的論點：“如果為了工資而跳槽，只能證明前一個公司沒有任何自我發展前景，只能利用金錢作為參照點。”
正如一個有著良好發展勢頭的公司，如果員工能夠明確看到未來的公司發展前景，哪怕工資較低，員工也願意為之付出努力。
那麼如何才能擁有一個良好發展的公司呢？我們需要合適的：公司願景。
公司願景
在思考90後員工對金錢的執著前，我們需要問自己一個問題：
這個公司對於我來說，到底是一個什麼樣的存在？
一個自我實現的地方？一個造福社會的方式？一個展現地位的名片？一個純粹賺錢的工具？
你對於公司的態度，決定了員工對於公司的態度。
如果高層說一套，做一套，還妄想著讓員工喜歡上畫大餅。這隻會徒增員工，特別是90後，這些經歷過網絡時代的員工的反感。
有些管理者會說：“我是真心的希望自己的公司能夠有著良好發展。我們每天都有晨會來強調公司願景，每週都有會議來討論公司的未來發展方向，為何員工還是走了？”
因為，對於管理者來說，在一個大會里，下面很多人聽著自己的宣講，是一件很有成就感的事情。而對於員工來說，這些口號無法給他們帶來任何的成就感。因為他們在工作的時候，還只是一顆公司的螺絲釘。
那麼如何讓每個員工都能在自己的崗位上找到成就感呢？
自我成就
很多90後都很喜歡制定計劃：
我明天開始減肥！我每天晚上都要寫文章！我週末要開始騎行！
然而，當我們真正開始實施這些計劃的時候，沒過多長時間就放棄了。為什麼？
因為目標很美，但是達到目標的過程很痛苦。
正如同剛入職的新員工，往往都幹勁十足。但是過不了半年，混成了老油條，員工就變得懈怠了。
這是因為員工儘管有著自己的遠大理想，但是中間缺乏合適的激勵機制。
解決方法就是，提高員工的責任感，讓員工參與到過程的決策。
豐田公司的汽車生產線上，有一條特別的繩索，叫做安東繩。只要有任何一名員工發現了異常，都可以拉動這條繩索，停止整條生產線。
這種賦予了員工責任和權力的方式，讓員工瞭解到自己的重要性。在這條生產線上，自己是不可替代的，而不是一個隨意可以被替換的零件。而責任感越強，給員工帶來的成就感就越足。這種成就感，就能對員工產生良好激勵。
我認為這四點，對於每個員工來說，在不同時間段，是有不同的需求的。而作為一個公司，這四點都是同等重要的。
可能會有管理者這麼說：“我不想知道未來如何阻止員工跳槽，我只想知道現在怎麼能留住員工！”
羅馬不是一日建成的。作為公司的管理者，我們必須依靠長遠的眼光來看待員工的發展。如果現在只用金錢留住了優秀員工，不代表未來也能留住。而打造一個擁有平衡生態的公司，則會有更大的幾率在未來招到更加優秀員工。
用合理的薪酬模式來留住核心員工，是相當普遍的一個方式。而這就需要公司擁有一個完善的薪酬體系。
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