超哥 兮易產品總監
諮詢轉產品，略懂客戶和項目。
又到了接近年底的時候了，很多企業一年的經營業績也接近塵埃落地。很多企業的管理者一方面開始思考為什麼銷售目標沒有達成，另一方面又在為如何客觀的評價銷售人員而苦惱。銷售目標的未達成原因有很多種，市場的因素、產品的因素、銷售政策、銷售人員的能力等等；本文就重點來談談銷售人員的能力，以及如何提高銷售人員的能力，從而更好的促進銷售。
在銷售團隊中，總有一部分業績很好的員工和更多的業績欠佳的員工。在筆者過去服務過的企業中，一般會從多個角度去分析他們之間的差異，比如他們的入職年限、所負責的產品、平時的工作構成、他們的客戶構成、線索總量與轉化、他們的成交單價與折扣、甚至他們的跑動區域等等要素，這些外部的信息已經從結果層面完成了對一個銷售人員基本刻畫；但更多的還是從能力的視角去分析不同企業的銷售人員，到底應該具備什麼樣的能力。
我們都知道，從企業管理的理論框架上來說，首先是企業的戰略，也就是企業的最高領導者希望企業成為什麼樣的企業。這些老闆們的夢想被進行戰略解碼後，就形成了各個業務條線承接的戰略主題。例如在銷售線的主題突破大客戶市場，實現銷售業績的快速增長。緊接著會圍繞這些戰略主題制定組織的KPI指標與方案，並進行年度的業務計劃與預算，管理較好的公司會有完整的業務計劃、全面預算與人力預算；並且很重要的一點是會對現有組織的銷售管理能力以及銷售人員的核心能力進行一次全面的測評掃描，並將測評的結果直接應用到到組織調整、人才優化、能力培訓以及績效合約中。
那麼他們是如何做的呢？
首先，先從思考我們自己的企業應該如何銷售自己的產品開始。
不同的行業、不同的企業看起來千差萬別，但其實對於銷售而言，最核心的依然是我們是否瞭解我們的所在的市場和客戶、管理好銷售機會到訂單的過程以及做好銷售業務的管理與監控。對於我們的銷售團隊，簡單來說就是能力體系和動力體系。動力體系可以通過設計相應的績效、薪酬以及文化來進行驅動，那麼能力體系則是真正體現老闆的智慧所在。
如何複製多個TOP-SALES，如何管理好業績不行的員工，如何將頂級銷售的個人能力轉化為公司的知識並可以持續的優化與傳承，如何在公司內更好的推薦組織變革以確保讓合適的人做合適事，如何能在核心銷售人員離開後立刻補上相應的人員等等……這些其實都是老闆們非常關係的話題。
這一切都要先從一套標準開始，這套標準就是銷售人員的能力模型。
什麼是能力模型呢，簡單來說就是一個頂級SALES身上的各種要素的集合，比如知識、技能、經驗以及行為標準等等。這些要素經過高度的提煉並與企業的戰略結合後，便形成了一套標準，我們稱之為能力模型。通過能力模型，所有的銷售人員可以用同一套語言來進行對話，這套語言也成為每個銷售人員從銷售代表走向銷售總監道路的標準。每個階段需要提升什麼樣的能力，自己離頂級的銷售還有多少距離，自己的優勢和劣勢都在哪些項目上。對於銷售管理而言，我管理的團隊普遍哪些能力比較差還需要進一步提高，哪些銷售人員的能力沒有得到充分發揮，我的團隊人員結構是不是合理等等，這些都需要更為科學的方式進行管理，而不能單純的依賴過去的經驗了
做能力模型的有很多，那麼什麼是好的能力模型？是從具體的崗位出發，分析不同的崗位分別需要具備什麼樣的能力，才能很好的承接組織的需求；對崗位上的人員而言，則是分析人員需要具備什麼樣的能力特徵結構，才能確保很好的完成相關工作。它的底層可以是動機、特質、價值觀、某些專業領域的知識或者行為技能等要素，並且能顯著的區分一般績效與優秀績效的特徵差異。能力是個人特質、才幹、技能和知識的綜合表現，它們將最終歸結為實際可見的行為表現，而這種行為表現是可觀察得到的、可以衡量的，
易用測評評估模型與其他同類模型的核心差異在於：將個性特質、專業知識、人際互動、領導力、專業技能等維度納入到評估體系中，並通過具體的行為表現來呈現，參評人員在進行評估時能非常容易的理解這些評估項目，因為這些都是與他們的工作息息相關，並且在能力模型的設計上，充分的考慮了未來發展的可能性。
那麼，就讓我們來詳細的來了解一下銷售人員的能力模型。
易用的銷售人員測評模型從個性特質、專業知識、領導能力、人際互動、客戶關係、管理過程、業務管理、市場洞察、渠道合作與營銷策劃這十個方面來刻畫一個優秀的銷售人員。這十大要素我們可以歸納為核心能力、專業能力與領導力，這也是我們的基本分類，我們完整的理解下這是個方面分別代表著什麼：
個性特質 ：在工作中促成成功的各項性格特質，或是否喜歡工作所具備的一些典型特徵，由結果導向、積極主動、主動學習、敬業投入、勇於挑戰等要素構成。
專業知識：所從事的工作，需要了解、掌握或精通相關通用與專業領域的知識，如公司知識、營銷知識、產品知識、技術知識、生產管理知識等等
領導力：建團隊、定目標、動員成員圍繞使命奮鬥，這裡更多的是指團隊或公司管理者如何建立團隊、善用願景、理念、激勵、授權等領導技能，來帶領與影響組織，創造組織優勢
人際互動：通過人與人之間的各種互動，達到所要實現的目標，這裡指人際交往方面的技能，即如何建立互信關係、開展高效溝通、處理衝突與協調資源
客戶關係：如何建立、保持和發展與客戶之間的關係，需要成為業務顧問、拓展業務價值、建立服務聲望、策劃銷售方法、擴大推進機會，並保持客戶的滿意度
銷售過程：銷售人員如何針對每一個線索、客戶、商機、合同、訂單等業務對象進行有效的管理，提高成單效率、縮短銷售週期、提高銷售業績
業務管理：制定銷售運營策略、管理好銷售人才，確定銷售的組織的發展方向、制定銷售目標、落實銷售策略，並轉化為具體任務，以確認銷售業績的達成
市場洞察：洞察市場的能力，如何從從市場收集各類信息並加以分析，基於外部與內部洞察的信息進行差距分析，並提供針對性的改善建議
渠道合作：為實現分銷目標，對去渠道結構進行規劃並展開渠道開發工作，管理渠道業績目標的制定、分解、下達與關差，在業務上高度的協同，並給予充分的管理支持
營銷策劃：為實現銷售目標所進行的營銷策劃相關方面的能力，主要包括策劃方案的準備、營銷的預算管理、方案執行與效果評估等能力
這些就是易用銷售人員能力模型的一級分類，再往下展開共有55個能力詞典，真正做到了全面的刻畫銷售人員的能力；我們打開其中的的一個一級分類看一下，如銷售過程，銷售過程下的二級分類由引導銷售機會、銷售機會分析、方案與投標、銷售談判、合同與簽約、銷售回款6個能力詞典構成。
再接著打開一個能力詞典，如
銷售談判，我們通過具體的行為特徵來描述應該如何更好的開展銷售談判，或是好的銷售談判應該是什麼樣的標準，這就是能力模型中的行為特徵。
銷售談判的行為特徵由如下要素構成：
• 建立共同價值—闡述雙方達成協議所能帶來的利益，讓客戶能夠清晰的感受合作的價值。
• 確定談判要點—重點強調雙方利益一致的地方，以建立共同的基礎，同時指出分歧之處並重點加以解決。
• 協力解決爭議—與客戶就有爭議的問題進行頭腦風暴，制定並選擇不同方案及條款，並公開公正地進行評估，共同解決問題。
• 維持和諧關係—為談判營造正面良好的氣氛，並讓互動焦點始終保持在核心任務上，有建設性地應對各種情緒和衝突。
• 力推己方首選方案—通過將己方的首選方案與對方的需求相結合，凸顯首選方案價值；強調方案的價值來回應客戶異議，並揭示其他不可取方案存在的問題。
• 促成共識—針對雙方的核心需求，促使達成雙贏的解決方案，擬定行動步驟以達成最終協議。
其實我們看到了，這樣的能力模型已不僅僅是一套評價標準了，也可以作為指導我們的銷售任人員如何更好的開展工作的參考。這樣的每一項要素在銷售評估模型中，大約有200多項，可直接作為銷售人員的行為手冊。
瞭解了易用的銷售人員能力模型，那麼應該如何再企業內應用呢？
能力評估或是人才評估在過去，是很多大型企業才能做的了，為什麼呢？過去都是通過管理諮詢項目來做，一個項目動輒幾十萬上百萬，普通的企業很難願意做。另外方面，一次人才的診斷總要花上2、3個月的時間，佔用的時間太長很多時候甚至一定程度上也影響了業務。一些企業也開發了一些系統試圖來解決效率和成本的問題，比如一些ERP廠商和E-HR的廠商，但同樣並未從本質上改變中小企業難以應用的局面，系統的架構、實施人員的專業度、能力模型的專業度等等都很大程度的影響了測評效果。一些廠商雖然用系統+實施的方式為客戶提供測評服務，但一次服務完成後，每人每份報告1000~2000也讓客戶覺得依然成本很高，並且反饋的效果也一般。
我們是如何解決這樣的問題的呢，首先在模型層面，為了確保模型的專業化程度，我們的模型都是由來自各大企業的銷售精英與管理者聯合開發，充分提煉每個TOP-SALES的行為特徵，並在一套標準的框架下進行開發，這套標準的框架就是高績效企業銷售管理的核心業務流程，是過去需要花費高昂成本請諮詢公司設計並在企業內成功得到驗證的體系。在系統方面，我們使用SAAS的輕量化模式，打破傳統的軟件模式，真正做到快速測評，過去幾十個人參與的測評最快需要一個月的時間，現在通過易用測評僅需3天至一週即可完成。在報告方面，即提供了以組織維度進行分析的組織報告，確保每個部門的負責人和老闆都能全方位瞭解每個銷售組織的詳細情況，也提供了每個人非常詳盡的分析報告；上百個維度的全面分析，讓每個銷售人員都能更為精準的提升自身的能力，從而提升部門的銷售業績、提供公司銷售業績，讓企業內出現更多的TOP-SALES。
因為易用測評的模型與平臺，越來越多的企業也正在開發出更多的應用場景，包括人才招聘、培訓培養、人員晉升、績效管理以及薪酬激勵。
這主要得益於易用測評創新的模式以及專業的服務體系。在模式方面，我們期望企業能更多的使用易用測評，所以我們是採取的是一次開通不限次數使用，企業可以在不同的階段選擇最適合自己的應用場景。我們面向不同規模的企業提供了20000、40000與60000三個等級，並將測評模型與測評平臺進行拆分，企業感受完銷售人員評估的價值後，後續可逐步在其他業務領域開展測評，如管理類崗位的管理能力測評、研發類崗位、供應鏈類（採購、倉儲、物流）、生產類、質量類、客戶服務、IT類等領域開展測評。
在服務體系方面，我們也為企業全套的服務，涉及項目準備、系統配置、測評通知、系統測評、過程管理以及報告解讀等多個階段，全程支持，全面保障效果，充分降低企業應用門檻，讓企業更多的中心關注在人員能力的提升上。
光有測評是不夠的，還需要針對測評後的能力短板進行改善，這樣就完成了測評、分析到改善的閉環。在測評方面，基於易用測評中一些功能可以幫助企業進行高潛人員的篩選，以及將業績優秀的SALES背後的智慧、能力、經驗以及在一些行為標準提取出來，作為所有銷售人員的守則，並幫助企業在內部建立核心能力的分享計劃。這些優秀的銷售人員參與測評，可以快速形成一系列專項的培訓手冊，更好的賦能其他銷售人員。特別是新進入的銷售人員，可以快速瞭解需要什麼能力、通過閱讀他們的案例，不斷完善自己的銷售方法，不再摸著石頭過河，都可以按照崗位能力樹不斷的成長，成為優秀的銷售員。通過報告的上下級績效評估互動環節，也建立起了上下級就業績和能力兩方面要素進行溝通的橋樑，更好的實現了知識傳承與落地。當能力的評價與績效評價一起，構成了完整的績效評估後，銷售人員便從一個個英雄式的個體，轉變為以團隊作戰為核心的群裡，為什麼呢？因為這時更多的是團隊的視角，新進的銷售人員也可以為其上級在輔導團隊、激勵團隊、授權委責、文化建設等等方面為其上級進行評估，這也就促進了銷售團隊作為整體的價值。
在改善方面，我們相信很多企業也陸續找過很多諮詢公司也好、培訓公司也好進行過很多服務，但往往並未能取得很好的效果。為什麼呢？主要是還是精準的問題，我們都知道好的服務是對應到崗、對應到人的。通用的大課如XXXX銷售方法，一方面在企業選擇的時候就不清楚這是不是企業最需要的，另一方面，不同的銷售人員也對其真正需要的知識各有訴求。因此，通過易用測評看到每個部門和每位員工的測評報告後，可以非常精準的制定一系列培訓計劃，針對短板的精準補缺，才能真正的創造價值。
我們在和很多企業的人力資源接觸時，也發現他們想招聘好的銷售人員非常的難；這也是很容易理解的，首先很多HR們並不瞭解業務的語言，只能從同類的崗位職責進行簡單加工直接掛上去了，有些甚至銷售的管理者自己都說不明白需要招募什麼樣能力的銷售人員。這就是沒有標準，我們見過太多因招募的銷售高管不合適，給企業帶來很大損失的案例，這核心就是缺乏標準，而銷售人員能力模型就是解決這最核心的部分。所以，我們的一些客戶也在用一用測評進行人才招聘，首選為這些崗位設置能力目標，應聘者進行自評，HR進行面談時針對核心能力項進行行為描述的訪談，同時招募崗位的上級或管理者也可以進行評價，最終形成完整的測評報告，決定是否錄用，這樣就大大增加了招募的精準性。
推行人才測評在很多優秀的企業，也越來越成為慣例，能夠在企業內應用的很好的公司，往往都取得了很不錯的業績提升。這當然也需要有明智的老闆和高管，老闆的身體力行非常的關鍵；CEO或者高管也需要投入時間，因為他們自身也是體系的一部分，應成為其他領導者的導師；很重要的一點就是我們的部門經理們一定要重視起銷售人才和團隊的培養，不能僅成為銷售精英，更為為整個團隊賦能，作為伯樂發現有潛力的銷售人員，積極的培養他們。
讓我們行動起來吧，在UVCA的時代，更好的管理好我們的人才，發揮每個人才的效能，提升員工績效和產出，從能力測評開始！
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