編|單仁行 範煒典
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趁著元旦假期出去旅遊，本該是一件愜意的事，只不過呢，我有一個同事旅遊回來就說自己被某個旅遊平臺跟房東聯手"碰瓷"了。
我就問他是怎麼一回事，他說，他在愛彼迎上訂了一晚民宿，那家民宿主頁看上去文藝範十足，結果去到了才發現，整個房間就在一棟老舊的居民樓裡，面積沒有描述的大，隔音還很差。
▲愛彼迎APP
最氣人的事，他上廁所扔了兩張紙巾在馬桶裡，居然還衝不下去，房東還找他要管道疏通費。
他想說這不合理，就打了愛彼迎的客服電話，結果倒好，等了快3分鐘，中英文的愛彼迎客服都沒人接聽，而且他一下機，就接到了所謂的費用仲裁結果，完全就是偏向於房東，他只能氣憤地掏錢，然後刪掉手機的愛彼迎，改用別的APP。
這個故事雖然有點慘，但也反映了一個十幾年來一直存在的現象。
那就是，大部分入華的跨國企業，都沒有本土的企業會“唸經”。
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比如上面提到的愛彼迎，在國外憑藉共享房屋聲名鵲起，但到了國內，卻被自己的“學生”，像是小豬短租、途家等圍剿，佔領不到國內的市場。
實際上， 自千禧年以來，跨國企業在跟本土企業的對抗中，吃的敗仗遠多過勝仗，比如滴滴戰勝優步，bat三巨頭對抗國外三巨頭，更別提像是格力、海爾、TCL這些個老牌製造業企業，都在"對外"作戰中，發揮了領頭羊的作用。
值得注意的是，這些跨國企業的體量跟資本，是本土企業的好幾倍甚至幾十倍，怎麼還會輸呢?
問題還是出在了這三個地方。
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第一，在開拓國內市場的過程裡，走過的彎路遠比正確的多。
就拿愛彼迎來說，在剛進入國內市場的時候，國內已經有很多對手了，這時候把資源、權益向房東傾斜沒有錯，但在具備了一定的規模之後，用戶價值跟用戶體驗，才是穩住市場份額，擴大市場的關鍵，而愛彼迎還是把重心放在了房源上，忽略了用戶的作用。
沒有用戶，你再多的房源，是要租給誰住呢？
第二，沒有根據本土需求，做出相應的本土化創新。
簡單來說，就是不接地氣。
比如優步，不管是產品界面還是叫車流程，都比當時的滴滴要好，但滴滴有一個開發票的功能，是優步所沒有的，這對於需要報銷車費的用戶群體來說，自然會首選滴滴。
▲滴滴的開發票功能，讓滴滴成為商旅人士的首選
第三，決策反饋流程慢，是壓死駱駝的最後一根稻草。
天下武功，唯快不破，一場商戰裡，效率，往往是勝敗的關鍵所在。
但很多跨國企業，當他們想根據中國市場情況做出本地化調整的時候，彙報給總部的時候，就經常會因為耗時太久而無法實施，當反饋下來的時候，本土企業已經把它們甩開了不止一點點。
比如阿里的老對手易趣，就曾經出現過一個簡單的文字描述錯誤，九個月沒有得到解決，導致ebay的總裁拍桌子怒斥硅谷的總負責人。
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當然，跨過企業敗走國內的原因可能遠不止上面提到的這些，其中最重要的，還得是我們的本土企業，它們是怎麼能做到在體量跟實力遠不如對方的情況下，戰勝對手的呢?
在大量的總結之後，我發現這些企業身上，都有近乎相同的三個基本素質。
第一，把用戶需求放在首位，尤其是製造型企業。
在我們看來，傳統制造業都有點老派，但是海爾的官微就做得很有意思，它會收集用戶的評論、反饋，來對自家產品做出調整，把用戶需求放在首位。
比如它的冰箱可以做到在生產線上給每一個用戶做定製工作，而且在整個過程中，海爾會告訴用戶，你的冰箱什麼時候定製完成，什麼時候能送到你的家裡，是要選擇節假日送，還是工作日送等等。
第二，為了設計出更符合國人需求的好產品，不斷創新不斷學習。
我們有一家做電力設備的學員企業叫赫茲曼，在國內的電力設備行業裡，它的產品算得上數一數二。
它跟其他同行不同的是，別人家去外國工廠學習，是直接把產品拿過來，而他們則是把整套的製造工藝、製造流程，都拿了過來，並且做出持續優化，通過不斷的深度學習、改良創新，來讓自己的產品符合國家的各項標準，甚至是成為行業標準。
比如業界常規的斷電恢復一般是2秒，它做到了0.2秒，也就是一眨眼的功夫，電就自動恢復了。
第三，管理上不拘於形，重在反應迅捷、靈活應變。
比如海爾就推出過一種“人單合一”的管理模式，而且在內部推行了13年之久。
而要做到“人單合一”，需要有兩個主要要素的變化。第一個要素是組織，第二個要素是薪酬。
▲海爾的“人單合一”模式
為此，海爾把1.2萬名中層管理者全部去掉，要麼在海爾平臺自主創業，要麼離開。
在薪酬方面，海爾把薪酬機制從企業定好薪水按月發放這種傳統的形式，變成用戶付薪，創造出用戶價值，就可以分享價值，如果不能，那這個小組織就必須解散。
也就是說，在“人單合一”的機制下，每個人都是自己的CEO，每個人都是創客，每個人都需要為了用戶價值，把自己的價值發揮到極致，才能保證自己不被淘汰，企業能夠立足於任何時代。
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總的來說，本土企業要想扛住跨國企業的"入侵"，就要做到：
用戶需求，要靠產品滿足；產品雖好，要靠管理實現。
才能在經濟全球化的浪潮中迎潮而立，敢為天下先。
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