在傳統以流量和品牌為核心的戰術體系逐漸失效後，企業必須建立一套全新的技戰術體系，其中的核心，就是基於用戶長期關係的經營去構建新的戰術體系。
我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼輸了。
「諾基亞」在把自己賣掉的最後一次記者會上，CEO 約瑪 · 奧利拉這麼說。
如果企業想在「動盪」中倖存，必須先回答一個問題：動盪是怎麼產生的。
蔦屋書店創始人增田宗昭講過一個「地震理論」：
「根據馬克思在《資本論》裡的洞察：社會是由生產力、生產關係、上層意識疊加組成。
每當生產力升級，都會衝擊長期保持不變的生產關係和上層意識，引發地震，人類社會稱其為革命。
而每一次革命，都是機會。往前 200 年，工業革命引發的地震，讓農業時代的經驗、常識失效，創造出新的企業形態、營銷打法、經營哲學。
回看 2017、18 年，新物種大量崛起，頻繁顛覆工業時代的經典理論，這是否是「大地震」前的反常徵兆？
如果是，這次的衝擊將來自哪裡？又會帶來哪些機會？
企業要想在「地震」中倖存，得進化出哪些全新能力？
關於這些腦洞大開的問題，「破界創新實驗室」自制了一檔「神仙」脫口秀——《破界神聊會》。
他們集結商業世界，各品類頭部的神仙怪咖，幫企業打開腦洞，突破邊界，找到破局點，達成創新。
@穆勝
互聯網商業模式、組織轉型研究專家
著有：《重塑海爾：可複製的組織進化路徑》、《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》
@李靖
@馬佳佳
光旭圈內好友
就下一個時代「企業如何經營用戶」，展開腦洞爆裂的「神聊對話」。
因信息量大，為方便大家獲取，視頻精華內容整理在下面。
一、品牌還會有效嗎？
李叫獸認為，品牌依然有效，但很可能逐漸失效。
因為品牌成立的前提條件正遭受衝擊，分別體現在：
① 媒介環境
② 消費環境
1、媒介環境發生變化
過去 50 年，「可口可樂」是工業時代裡最好的品牌。
藉著規模效應和全球化趨勢，「可口可樂」將產品賣到全世界。
他們贊助世界盃、超級碗，從總統到流浪漢都是他們的用戶。
這套「統一生產」、「統一分銷」的打法，還需要「統一營銷」的支撐。
因為當時的購買場景，企業觸達消費者的「媒介」，和消費者實際購買的「賣場」是分離的。
這時就需要藉助中心化媒體，對用戶強「洗腦」，提高記憶效率。
畢竟從消費者在媒體上聽說有個飲料叫「可口可樂」，到實際去超市購買，很可能隔了 5 天，容易忘記。
但新的媒體時代，媒介被去中心化，形式多元、內容龐雜、信息不再閉塞，企業很難再通過媒體去集中「洗腦」。
這也是為什麼近幾年新品牌出現快，消失也快。
品牌強化記憶效率的作用，正在弱化。
2、消費環境發生變化
信息技術的突破，讓信息和銷售合二為一，媒介和賣場不再割裂。
比如你在微信看到朋友推薦某件商品，立馬就能拼團下單，根本不需要記憶。
用戶的消費習慣從過去的相信品牌，回到相信推薦，相信人。
馬佳佳在節目中總結：品牌即人格，大品牌是對集體人格的提煉。
比如「可口可樂」，並不是憑空創造一個品牌，它真正厲害的地方，是找到了一個不分年齡、性別、膚色、國家，都可以接受的價值觀念：眾生平等、世界大同。
「可口可樂」前副總裁 J·W·喬戈斯說：「你會發現任何一個成功的全球品牌，它一定表達一種基本的人類情感。」
但人還是認人的，在新的消費環境下，相較於品牌建立的大眾人格，消費者更傾向於身邊朋友更真實、個性的人格。
品牌過去背書信任的作用，正在弱化。
如果品牌效應被削弱，那過去基於品牌的整套打法是否面臨過時？
本期《破界神聊會》，4 位嘉賓將圍繞未來 10 年：
① 經營策略
② 組織形態
③ 增長方式
④ 競爭壁壘
4 個維度打開腦洞。
二、企業經營策略轉移
李叫獸認為：未來，企業要從經營品牌、產品，轉為經營用戶。
什麼是經營用戶？不是建立一個用戶經營部就行，還需要一整套圍繞「以用戶為中心」的技戰術打法，從結構上改變經營策略，包括：
① 從「搜索」到「推薦」
② 從「老闆洞察」到「用戶中心」
③ 從「單一產品」到「多元產品體系」
李叫獸稱其為「範式轉移」，而非「戰術轉移」。
1、從「搜索」到「推薦」
工業化時代，因為「媒介」和「賣場」的分離，用戶是在「人找貨」的「搜索模式」下消費。
你去到超市，要買洗髮水，得先回想下什麼牌子的洗髮水好，然後在超市裡找。
所以簡潔、醒目的 LOGO，好記的 Slogan，都能提升記憶效率和找貨效率。
比如「怕上火喝王老吉」。
現在「媒介」、「賣場」融合，用戶購買時不需要記憶，更需要合適的推薦。
這就是為什麼近幾年「圈養用戶」、「會員經濟」概念大火，Costco 被奉為零售未來的原因。
Costco 在整個零售圈的地位非常高，它的銷售額在全球零售商中是 Top5，更在電商興起的時代實現高速增長和逆勢開店。
2017 財年，Costco 的會員費收入，幾乎就是它的全年總純收入。
換句話說，他們不靠賣貨賺錢，他們靠給用戶做有效推薦掙錢。
因為 Costco 的使命，就是一直為他們的會員，以儘可能的低價提供最優質的服務和產品。
它不再是你需要去記憶的某款產品，而是懂你的貼心推薦者——「你要的，我都有，閉著眼買都便宜」。
其實，過去經營產品，本質是造了產品再銷售，企業是工廠的「代理」，所以最終還是要用戶「人找貨」地搜索。
而經營用戶，本質是圍繞用戶去找產品，企業是用戶的「代理」，「代理」幫用戶找貨，對用戶來說，就是「貨找人」地推薦。
不過，要做到「有效推薦」，還必須和用戶「活」在一起。
2、從「老闆洞察」到「用戶中心」
在物資匱乏時代，對市場需求的洞察，由老闆來做，而且弄出產品就能賣掉。
但消費升級後，企業越來越難滿足消費者苛刻善變的需求，老闆洞察制不再適用。
因此，給企業制定目標的不能再是領導，而應是用戶，即圍繞「用戶中心」展開經營。
正如彼得·德魯克所說：企業的績效只存在於外部，只能夠從用戶那裡去尋找，企業內部所有的活動都是成本。
那怎麼做到呢？
節目中穆勝老師提到，在新的媒體環境下，我們可以通過社交媒體、社群，找到你要服務的人群，和他們活在一起，從社群中吸出需求。
但社群不是把人拉到一起就行。
微信群不等於社群——真正的社群是有溫度和價值連接的。
大家是基於對某個價值觀的共同取向，形成價值群落。
這樣的價值群落有 3 個明顯特點：
① 能夠自交互
社群中幾個大 V 帶動不同人群，形成足夠內容的交流；
② 能夠吸出主流需求
比如「小紅書」通過打 C 帶 B 的玩法，先構建 KOL 和圈層，從中生長出不同社群。
再通過社群內的自交互，產出需求。
這時「小紅書」引入 B 端商品，是有精準導向的，能直接創造用戶價值。
③ 需要不斷進化，持續滿足用戶期待
「羅輯思維」轉型「得到」，就是一個很好的例子。
羅胖一個人很難長期承擔偶像的作用，他需要引入一群知識大 V，幫他一起撐起整個生態，持續讓用戶尖叫。
企業不能只滿足一種期待，要做到這點，需要持續打造一套多元的產品體系。
3、從「單一」產品到「多元」體系
後工業時代，將一個產品賣給所有人的機會，已經逐漸消失。
圍繞一群用戶，持續提供滿足他們個性化需求的機會開始出現。
這就需要企業構建多元的產品組合，滿足從功能到情感的不同需求點。
① 情感需求
馬佳佳認為：商品是情緒價值量化後的貨幣。
她以化妝品為例，從功能上來說，化妝品就幾大類，但實際市場中卻有五花八門的品牌，原因就是不同的品牌，提供用戶不同的情緒價值。
比如「歐萊雅」的廣告詞：你值得擁有，鼓勵女性去追求更好的生活。
商品成為用戶表達自己的貨幣，更進一步，有些商品就是用來交朋友的。
② Welcome Product
Welcome Product，是指那種吸粉和引流的產品，比如那些突然火爆全網的超級單品。
這類產品很吸引人，但用戶留存、變現都很難做。
這也是為什麼李叫獸會說：超級單品不是一個好的商業模式。
超級單品能頻繁崛起，本質是超級單品無法建立起商業護城河，所以能被複制，能頻繁出現。
而沒法建立起護城河的生意，都不算好生意。
超級單品就是 Welcome Product 的一類，廣受歡迎，但產品角色單一，無法支撐起人群的長期價值。
因此，在以「經營用戶」為核心的戰略下，企業能不能打造出包括流量、留存、復購等一系列功能明確的產品體系，非常關鍵。
這些只靠單獨一家企業很難做到，還需要建立企業和企業、企業和員工、企業和用戶之間，全新的互動關係。
三、組織形態即將重構
從經營品牌到經營用戶，企業能有機會識別用戶多變、苛刻的需求。
但如果組織形態不變，照樣沒法兜住這些需求，沒能力創造出最終的用戶價值。
好在新的生產力變革，讓新發明、整合資源的門檻變低，企業、員工、用戶之間的生產關係將被重構。
1、企業和用戶的關係
過去企業和用戶是單向關係，用戶只是價值的享有者。
在基於「用戶中心」的經營策略下，用戶有機會成為「產消者」。
產消者，就是用戶既是消費者，也是生產者，更是資源提供者。
因為社交媒體、社群的出現企業和用戶活在了一起，他們的關係從過去的又廣又淺，變成又窄又深。
想想一下，當你和少數的朋友建立了深度關係，你們之間的能量交換就會變多。
這種關係，將創造企業、用戶間的新分工。
新分工下，未來企業該做什麼？
李叫獸認為，未來企業要做什麼，本質是要回答：什麼該被集中，什麼該被分散。
該集中的事企業做，該分散的用戶做。
① 數據該被集中
需要體現出規模效應的事，都該集中來做。
比如數據，只有大樣本、全行為的數據，才能餵養人工智能，產生數據智能的價值。
* 關於數據的價值，在第 5 個腦洞會重點討論
② 創意該被分散
大型組織的創意能力一定是低下的。
比如「抖音」裡高點讚的留言、評論，很可能傳播效果遠超「奧美」這樣大型創意組織寫出的。
因為這是「抖音」裡 10000 條評論優選的結果，是 10000 對 1 的碾壓。
再比如淘寶上頻繁出現的爆款，也並非阿里自己想出的創意，而是來自上百萬淘寶商家分佈式創造的結果。
未來企業要做的，是把需要分散的交給用戶，而企業則統一提供有比較優勢的資源窪地，為用戶和員工賦能。
但對於中小企業來說，平臺化的難度太大，擁抱更大的平臺也許是新的機會。
2、企業和企業的關係
壞消息是，未來企業要麼被平臺擁有，要麼擁有平臺。
好消息是，做大生意的機會變少，做小生意的機會變大。
① 擁抱平臺
2014 年，在北京中關村的創客聚集地，經常能聽到要「幹掉」馬雲的聲音，今天再看，大家都改口喊「馬雲爸爸」。
當 BAT 成為商業底層的基礎設施，留給中小企業平臺化的空間變少。
這也是為什麼在日本能出現體量超大的零售公司，比如 7-11，但在中國這種模式很難複製的原因。
7-11 除了零售，還做數據和物流，但在中國這些價值層已被阿里、騰訊吃掉。
所以穆勝老師認為：附著於大平臺、大生態，圍繞一類人群，在細分領域成為「爸爸」，也是一種精彩。
好在，這種機會將越來越多。
② 彼此共生
以前個人開店可能要做 10 件事，但現在開家淘寶店，你只要專注自己的優勢就行，物流、數據、流量都不用操心。
未來，這種協作形式會更進一步，進化為「共生」。
「共生模式」不同於眾創空間、孵化器這類只提供財務、法務等外圍幫助的機構；
也不同於投資機構這樣簡單直接提供社會資金槓桿。
共生網絡中成員互為主體，平臺為共生企業提供包括供應鏈整合、談判等核心問題的助力，大概率提升創業成功率。
而共生下的中小企業，發揮自己分佈式的創意優勢，豐富整個共生生態。
比如海爾集團搭建的共生網絡「海創匯」，其中的項目獲 A 輪融資比例高達到 48%，海爾也從中獲得源源不斷的持續創新力。
用穆勝老師的話說：海爾不是去控制和設計出一個精心修剪的花園，這樣的生態經不起風雨。
海爾或者說共生模式真正的價值，在於提供一個「熱帶雨林」，其間的物種相互滋養，共同繁榮。
有了新的經營方式、組織形態，企業的增長方式也會相應改變。
四、顛覆的增長方式
工業化時代經營產品的公司，增長方式主要是藉助中心化媒體的力量。
通過廣告去影響人的認知，再借助渠道去直接觸達消費者。
但現在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節點裡，存在於一個人的微信好友裡，存在於一個街區的門頭店裡，存在於一個抖音的網紅裡，存在於一個興趣社群裡……
所以，現在以及未來最重要的增長方式，並不是找到那個中心化、可以給所有人洗腦的節點，比如媒體，然後買廣告；
而是通過賦能那些去中心化的節點，藉助它們的力量去增長。
開篇提到的「蔦屋書店」就是這麼做的，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店，藉助每個加盟店主的力量去增長。
這就好像「雲集」藉助了每個想開微店賣東西的人的力量；
「拼多多」藉助了每個想拼團的人的力量；
「蔦屋書店」就是藉助了日本那些有點資源、有時間又想開小店的人的力量。
但為什麼開店的人，不自己幹，非要選擇加盟呢？
因為「蔦屋書店」通過規模化優勢，比如數據能力，幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
全日本有 50% 的人是蔦屋會員，蔦屋比個體店主更懂用戶要什麼，能更好的給用戶做推薦。
所以李叫獸會說，從 to B 的角度來說，「蔦屋書店」的本質上並不是一家開線下店的公司，它本質上是一家數據驅動的諮詢公司。
反過來，蔦屋通過賦能店主，既獲得用戶增長，又通過數據積累對用戶的瞭解，提供更有效的用戶推薦，實現經營的良性循環。
光有增長還不夠，企業需要打造自己的護城河，建立長期競爭優勢。
五、重塑護城河
我們知道，企業的戰略，要建立在不易改變，並可積累的事物上。
過去 100 年，要打造出像「可口可樂」一樣的飲料品牌，非常困難。
中心化媒體時代，人的認知很難改變，飲料第一品牌的認知一旦被「可口可樂」佔據，想搶佔就很難。
所以，工業化時代以品牌為護城河的戰略，是可行且可靠的。
但新的媒體時代，人的認知在大量的信息衝擊下，很容易改變。
這也是為什麼最近幾年網紅品牌頻繁出現，快速過氣的原因。
品牌不再可靠。
所以，從經營品牌到經營用戶，需要找到新的可持續積累的標的，來建立護城河。
建立的基石，就是對用戶的瞭解。
而數據，沉澱了企業對用戶的瞭解。
1、大數據
「大數據」不是大量的數據。
很多企業每天蒐集進店的男女比例，有多少人用 iPhone......
數據很多，但沒什麼用。
穆勝老師在節目中給了 3 個判斷是否是「大數據」的標準：
① 必須是「熱數據」
男女比例、手機佔比這類，其實是「冷數據」、「死數據」，因為非在線產生。
只有在線產生的數據，才是「熱數據」，它會形成一個行為閉環。
而在線的前提，是企業的核心產品和流程有沒有實時在線，企業能不能直接在互聯網上提供產品和服務。
② 必須全樣本
全樣本，就是你所有流量池裡面的在線數據。
未來的商業數據是自然被記錄下來的，而不再是一種收集的概念。
這是一個根本的思路差別。
③ 直接面向購買行為做分析
「大數據」很有價值，不過數據驅動的核心，可能並不是數據。
2、小數據
李叫獸認為：數據驅動的本質不在數據，而在於企業有可演進產品。
比如「蔦屋書店」中書籍的擺放就是一種可演進產品，可以自動不斷通過反饋去優化；
再比如信息流裡面的新聞推薦也是可演進的，你越點越準。
而「可口可樂」，設計出來就是死的，沒有辦法因為數據反饋去優化。
其實，只要產品具備可演進的特點，少量級的「小數據」也能做到數據驅動。
比如某位用戶去了你的咖啡館，每次你都給他 3 杯不同口味的咖啡來選。
每次這用戶都選其中一杯，你就把這個記錄下來。
那麼下次他再來時，留下那杯他常選的，剩下的 2 杯接著換其他口味做推薦。
一次次 3 選 1、3 選 1、3 選 1，你就會越來越瞭解這位用戶。
上面的整個過程，並不需要「大數據」。
所以，只要企業的產品是「軟的」、可進化的、使用數據和產生數據在一個場景內的，那它就是數據驅動。
六、結語
每一次底層生產力的改變，都意味著上層意識形態、生產關係的變革。
是動盪，也是機會。
我們發現，在傳統以流量和品牌為核心的戰術體系逐漸失效後，企業必須建立一套全新的技戰術體系，以在生產力變革引發的「大地震」中存活。
其中的核心，就是基於用戶長期關係的經營去構建新的戰術體系，這將可能是未來 10 年，消費類企業的最大機會。
本文轉自梅花網---破界創新實驗室
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