外賣點咖啡的需求有多少？這應該是瑞幸最關心的問題。因為需求量的大小直接決定細分市場的規模，如果規模太小，即便只有一個玩家、市佔率100%，也一樣支撐不起高昂的運營成本。
接下來，我們就從需求和成本兩個角度，拆解瑞幸的商業模式。
講瑞幸之前，我們先來聊聊咖啡的需求。
咖啡的本質是飲品。飲品首先滿足的是生理需求，“好喝、提神”，這是用戶第一層次的需求。
飲品之外，咖啡還能滿足人的情感需要。走在街上，手裡拿著一杯星巴克，會自然有一種小資情調。霍華德·舒爾茨（星巴克創始人）的傳記中提到，當星巴克剛剛風靡美國，人們喝星巴克時喜歡把杯子的商標一側露在外面，也是同樣的道理。
為什麼會有這樣的感覺？因為咖啡還有“輕奢品”的屬性，而輕奢的前提是價格夠貴。如果端著的是一杯雀巢“1+2”，就一定沒這種感覺。
以上就是咖啡的前兩個需求。一個確定的趨勢是：隨著時間的推移，咖啡的“輕奢品”屬性（情感需求）會越來越弱，因為用戶的收入在增加；相反，飲品屬性（生理需求）會相應增強。
1999年，星巴克在北京開設第一家店，將“第三空間”概念帶到中國（家和公司分別是第一、第二空間）。人們發現，原來咖啡館可以成為一個社交空間，由此出現咖啡的第三層次需求——社交需求。
事實上，目前的速溶咖啡和即飲咖啡（如雀巢的絲滑拿鐵）只滿足第一層次的生理需求；高檔的自助咖啡機在滿足了生理需求的同時兼顧一定的情感需求；咖啡館則是可以同時滿足第一、二、三層次需求。
有一種說法是，只有沿著馬斯洛需求更高層次的消費才是未來的方向。我們將不同類咖啡產品的價格帶與需求一一對應，發現：相比前兩個層次，社交需求確實給星巴克帶來更多的產品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即飲咖啡4~9元，一杯星巴克則可以賣到25~40元。
同時，我們發現在13~25元間有一個明顯的價格空檔，這個區間的用戶需求是“生理+情感”，市場上幾乎沒有對應這類需求的產品。
以上是國內咖啡市場現狀。如果你是瑞幸，作為一名咖啡市場的新入者，會選擇如何進入？
下面看看瑞幸的做法：
1、全線咖啡產品定價21~27元，先滿足用戶的情感需求（價格夠高）；
2、通過咖啡錢包將實際售價降至空檔價格區間（單杯10.5~13.5元，考慮外送16.5~19.5元）；
3、放棄第三層次社交需求，專注 “生理+情感”需求，取消堂食轉為外賣店，最大限度優化成本。
如果用一句話描述，應該是“滿足辦公場景下年輕白領對13~25元價格區間內現磨咖啡的生理和情感需求”。
如此，瑞幸避開了與星巴克等傳統咖啡品牌的正面競爭，轉而培育一個新的咖啡消費分級市場（13~25元，外賣，現磨）。甚至有一種可能，瑞幸根本沒打算把咖啡賣到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折後只要10.5元）。
從這個角度看來，星巴克和阿里合作推出外賣業務，瑞幸根本無壓力。因為雖然都是現磨咖啡品類，但雙方價格根本不在同一競爭維度上。換句話說，願意消費13元和30元買咖啡的人，完全是兩個用戶群。
瑞幸的對手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服務，瑞幸也不用擔心（除非他們也願意打對摺，這種可能性幾乎沒有）。
那麼，瑞幸的對手究竟是誰？
事實上，瑞幸的對手是國內咖啡市場和用戶的固有消費習慣。
從需求和供給的角度來看，外賣咖啡本質上是一個新興市場，新興市場的需求（利用外賣點咖啡）是不確定的。瑞幸作為供給端，最關心的應該是“如何在目標群體的咖啡習慣養成之前，保證自己手裡的錢還沒被燒完”。
瑞幸的用戶增長能否趕得上燒錢速度？距離盈利還有多遠？接下來，我們通過構建簡化的成本模型嘗試尋找答案。
首先，給出瑞幸咖啡的單店盈虧平衡點（break even point，BEP）計算公式：
盈利=銷售額收入-成本=銷量X單價-成本=單價X銷量-單件可變成本X銷量-固定成本
上述公式中涉及四個參數：單價、銷量、單件可變成本和固定成本。（當然，這裡的固定成本與可變成本不是嚴格意義上的會計分類，同時只考慮主營業務成本，不含廣告費用、會計財務費用等等。結果僅供大家借鑑參考。）
通過上述表格，可以大致估算出瑞幸咖啡的單店運營數據如下：固定成本約1774元/天，每銷售一杯咖啡飲料的單件可變成本約5元。我們取單杯咖啡售價為12元，畫出成本和收入曲線。
上圖可以看出，單店的盈虧平衡點為每日銷售253.4杯。
接下來，我們只需將瑞幸的實際單店銷量數據與253.4杯作比較，就可以大致瞭解瑞幸的經營情況了。那麼，如何獲得這個數據呢？
業務數據對企業從來都是非常敏感的東西。瑞幸就像一個黑盒子，從未在公開場合公佈相關的單店經營數據。不過我們仍有方法進行估算：一是蹲店數杯，二是通過App數據（瑞幸畢竟是互聯網打法，所有交易都在luckin coffee App上完成）。
我們先來看App數據。下圖是極光大數據提供的瑞幸App的DAU值，7月底的DAU=67520。
DAU代表活躍用戶數量，考慮打開應用的用戶（即活躍用戶）有很大概率會產生消費，我們通過DAU值來推測單店日銷量數據，公式如下：
單店日均銷量=DAU*活躍用戶下單比例*單筆訂單杯數/門店數
由上述表格得出，瑞幸單店日均銷量為125~270杯。
再從蹲店數杯來看，北京某家快取店單日的銷量為240杯，基本與上述估算結果接近。當然，所有數據都是根據現有信息推算的估計值，不過可以確定的是：瑞幸現在確實在虧損。正如他們多次在公開場合所說，公司正在燒錢補貼用戶。
好消息是：從5月到7月，瑞幸App的DAU增速感人，基本上翻了一倍。而在此期間的門店數增長只有20%，這說明一個很重要的問題——瑞幸咖啡的單店銷量在明顯上漲。而且，這個數字目前仍未觸頂。
早期投資從來都是賭未來。如果瑞幸的單店銷量繼續增長，幾個月後，即便按目前售價，理論上仍是可以實現盈利的。
在可預見的未來，當單店日銷量達到或逼近 break even point 時，瑞幸很可能再次調整價格（畢竟13~25元價格帶還有一定上浮空間）。
而且，產品價格一旦上浮，哪怕只是很小幅度，都會帶來break even point 的大幅下降，使得瑞幸迅速由虧轉盈。
當然，那就是另外一個故事了。
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