銀行，如婚姻一般是座“圍城”，城外華麗的裝飾完全掩蓋了城內人們辛苦操勞的一輩子。銀行員工總是身著華麗制服出現在公眾面前，揹負白領、金領等各種頭銜閃耀在人前，但是如果您身邊有位從事銀行工作的朋友，您會發現工作和煩惱將會佔據你們聊天內容的80%以上，這就是銀行員工的現狀。我將以自己的視角為大家講述身邊的故事，只為讓更多的城外之人能夠看清在“圍城”陰影中辛苦生活的銀行員工。
產品經理篇
銀行產品經理是一個並不被外界熟知的崗位，這個崗位主要承擔著全行任務計劃制定下達、月度產品計價工資核算、活動方案和產品條線制度制定、產品相關投訴及諮詢處理等職責，在這個崗位工作的人除了需要具備豐富的產品知識、熟練的電腦操作技巧以外，更重要的是要有強大的心理素質，一方面要制定方案提交上級領導和行長審閱修訂，另一方面要協調基層網點按照方案進行工作落實，是全行產品條線的各個領域之間的聯絡員。今天我就帶大家瞭解一下這個全行營銷計劃的“規則制定者”。
小張，某銀行從業經驗10年，支行產品經理崗位從業經驗5年。年輕時的小張，對於辦公軟件的運用以及各類方案、制度的制定可謂是一竅不通，但憑藉其個人出色的學習能力和同事的悉心指導，短短兩個多月時間就已經可以獨立完成絕大部分的工作任務。但是即便是如此優秀的員工，在產品經理的崗位上辛苦了5年的時間，在制定活動方案或制度時依然是“一個頭兩個大”，這究竟是為什麼呢？
其實，只要秉承公平公正原則，所有任務計劃有理有據下發給每一個基層網點，任何人都不會對任務分配有異議，可是實際制定的過程並沒有那麼輕鬆。以小張目前的業務水平以及多年的從業經驗，她能夠在兩天內加班加點制定出一整套合理的半年營銷策劃方案，但是每一次的方案總是要推遲兩至三週時間才可以定稿下發。主要原因在於，產品經理提交上級領導審閱的方案，每一位領導都要做一些改動，小則是文字、語法、標點符號，大則是任務分配、營銷模式、活動要求，有的領導甚至要修改多次才能夠通過，而且往往修改很多次之後又改回了最初的模樣，就是領導的這一次次改動，讓小張這個方案的“制定者”多付出了幾倍的勞動力。在通過了所有領導審閱後，方案也並不能第一時間下發，在一些基層行裡，為了提倡“人性化”任務分配模式，行領導還會要求產品經理在方案確定後要參考基層網點主任的意見，這樣的決策無疑又為產品經理增加了數倍的工作量。領導可能有兩位或三位，但基層網點主任至少得有5-10位，要使每一個人滿意談何容易？在兼顧方案制定的同時，產品經理還需要每天與上級行多達5-7個部門去溝通接洽日常事務，每天還要接聽客戶及網點的至少10通投訴諮詢電話，走訪2-3戶高端客戶，一項工作一拖再拖，其他工作越壘越多，每天身心俱疲，這才是產品經理最難做的地方。
解讀
銀行產品經理，一個影響全行產品營銷計劃的崗位，卻成為了銀行裡付出無效勞動力最多的崗位。上文中的小張，已然是產品經理崗位中的精英，卻依舊難以輕鬆應付所有的工作，一方面是因為銀行關鍵崗位人員配置不盡合理，另一方面是銀行決策者對於業務流程體系的不重視，體系不健全。
我認為，銀行中的一些關鍵崗位，應當至少安排3-4名人員通過細化條線管理去分散工作量，目的是讓員工更加專注於一個方面的事務，最大化的提高勞動效率，而不是如上文中小張這樣成為了全行的產品“總管”；在業務流程管理上，首先決策者應當具有較高的業務流程管理重視度，真正簡化業務流程，對員工實行“打包管理”，在行長以下以團隊為管理單元，制度或方案通過團隊內部協商方式統一意見，然後報行長審閱，減少多個領導多次審閱的繁瑣流程；在任務分配方面，應該提高管理部門的權威性，賦予管理部門更高的權限，任務分配下級行必須嚴格執行，不得在任務分配上出現討價還價的現象。
產品經理的“累”，並非某一個人的問題，而是一家銀行層級管理和體系管理本質問題的充分體現，如果您是一位決策者，請試想一下在您的公司體系內是否也有這樣的一名“產品經理”呢？他是否也是這樣的“累”呢
某國有銀行分支機構前公司部經理，為您解讀銀行內部的種種。只為相互瞭解，只為相互理解！歡迎關注留言。
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