（1）要讨论，不要辩论
舵舟：您的产品合伙人回归，不擅长的是数据化经营，所以要和数据能力特别强的COO搭档，如何让高级人才协作好，您有什么秘籍么？
大姨妈创始人-柴可：从历史来看，我们在高级人才的合作上出过很多问题，所以到现在有一些总结。比如说销售团队的业绩增长非常快，他们会有我挣钱多，我养着公司的思考和情绪；运营部门发现有些广告，影响了用户的体验和拉低了活跃，他们就会有意见，说我好不容易把流量拉上去，你就给我拉回来。
两个部门负责人都很厉害，他们之间发生矛盾，这个说我养着你，那个说我给的流量，掐起来没完了。所以后来我们定了一个策略，公司所有的会，只允许讨论，不允许辩论。什么叫辩论？辩论叫竭尽全力去说服对方，抓住对方的逻辑漏洞，去攻击，以达成自己的论点论据，甚至用更多辩论的办法，让对方信服你。但公司不需要除了对你的业绩和公司的发展有帮助之外的任何论据，去说服对方，情绪化的话，一律不要说。
你是负责销售的，他是负责流量的，权责清晰，收入下滑了就是你的责任，流量下滑了是他的责任，不能相互抵赖。你说因为他流量下滑，所以我收入下降，对不起，他流量下滑，你收入还得顶住。你不能说因为他收入上升，所以我流量下滑了，对不起，你流量还得上升。当责权分清楚了，大家就不会去吵。
你把大家权责重叠的地方剥离得越小越好，衔接点要非常精确，当衔接点出现问题的时候，讨论就好了。如果你的公司商业闭环是乱的，那各部门冲突的地方就特别大，甚至完全重叠。
比如，大姨妈的广告团队拉个一个女士手表业务，单转化率特别低，也影响流量，因为调性不符合，姨妈就不是卖钟表的地方，这个品牌对钟表消费者没有说服力，最后运营部门和广告部门产生冲突。放钟表广告转化率不好的症结是什么？是这条广告在姨妈投放不精准，责任在谁身上？在于你们为什么不去拓展专业女性健康类投放客户？
再往下看，发现这个销售可能他没有拓展专业客户的能力，他是做奢侈品出来的，女表是人家擅长的，他以前在奥美一个人就能做7000万，过去都与我们无关，现在100万的百达菲丽表卖不出去，所以我们要回来讨论，怎么解决问题。你不能够去辩论，比如甩大话：百达菲丽那100万投放你要不要了？这种情绪化的没有解决方案的表达，是毫无价值的。
讨论是什么？第一，好的，承认你擅长的都是手表厂商，请问你现在愿不愿意拓展健康医疗客户？医疗客户有四组，备孕、避孕、妇科等，这都是我们需要的，也是用户愿意买单的，也是转化率高的，有没有你喜欢的？我觉得备孕就还不错，好，给你一个月去签一单。我们也会介绍资源，如果有需要我跟你一块儿见第一个客户。
第二，如果还是希望继续做手表，因为做了十年了，不想放弃这个资源， 那好，你继续做，我也不会开掉你。可能还是会有人会在大姨妈上买手表，只不过非常少，那你针对那群人进行深度学习，你去服务那些人，当你把它学透了，一定会看到瓶颈，那么要么选择换品类，要么离开。
当然让你留下来的唯一原因，是因为从业绩上来说是更加严格考核的，核心类目女性健康类客户100万是目标，而且在一级页面，而手表广告会放在8级页面，而且要300万的目标，结果没有达到，没有任何理由待下去。这个阶段公司承认需要你会挣钱是第一，但是绝对会分主次。
所以团队老大们之间交流，要找到症结，找到原始问题，原始问题可能就是这哥们以前太能拿钱了，但全是手表的。当你能够跟他们分析的时候，这两个老大是没有矛盾的。之前有矛盾，是他俩不具备思考到这一步的能力或者意愿。
广告销售部的老大找了一个很牛逼的员工，一年能给公司带7000万的收入，代价是和主营方向无关，那么这是谁的问题，这是老大的问题，难道大姨妈永远卖表吗？我们未来核心发展的是什么？中层干部也要透彻理解目标，我们是女性健康的小红书，所有能够解决女性健康的产品，服务都可以关注和拓展。请问手表在这个业务里吗？没有吧，所以老大你是不是订错了方向，你是不是偷懒了？你找了一个容易实现KPI，而没有给你实现OKR的人。
中高层不融合，核心的问题是老板。老板都没想明白，他可能觉得A和B选择都是对的，那就让你们各跑一跑，就会PK抢资源的情况。老板如果想清楚了，就这一条线，光就在那，大家的工作是一个闭环，比如说广告部拿了云南白药的单，推广的是一个非常好的产品，在我们这投广告，我们女性用户特别愿意买，卖完之后我们要去服务她，询问她好不好用，好用她要复购。
你看我先收了一笔广告费，我又能挣一笔电商销售费用，我还能挣得用户的内分泌问题被解决了所带来的满意度，从运营流量部门，到广告、电商，都是顺的，就不会存在矛盾。而你天天还在纠结是卖手表还是女性健康产品，你当然会打架，因为创始人因为各种原因不能取舍。
有矛盾是因为业务不闭环，分歧了，你企业做的事情太多了，目标不统一。对于大公司来说，可能要有分散，要有矩阵，但是我相信更大程度上也是配合关系，比如说蚂蚁金服怎么配合电商体系，天猫怎么配合淘宝，直通车是怎么配合流量的转化，投资部门怎么配合，小二怎么配合。
当业务部门发生分歧的时候，老板要扪心自问一下。第一，如果你永远要当法官，而没有一个法律体系的话，你自己就会累死。第二，你的目标肯定不专注，你可能也觉得说，反正那有7000万手表收入，老被那个利益诱惑，你不专注就发生分歧。所以当销售部老大找柴可仲裁一下，要不要这7000万收入的时候，我要证明我的坚定，我告诉他不要，我要7000万的健康类目收入，不要7000万手表收入，你拿不来，你滚蛋。
（2）创业公司不存在民主，暴君制才行
舵舟：很多公司到了三四年，就存在新人难以融入，这也是一个合作问题。
大姨妈创始人-柴可：还是老板的问题，我觉得这个老板不够铁血，老板必须是皇帝，
公司不可以民主，民主绝对残废，暴君制才行。比如说，小张，你这块儿做得不好，现在空降了一个人，我要把你一半的职能拨给他，你同意吗？另一半你做得好，你留着，如果你依旧做不好，你滚蛋。对C级别的也是这样说话，你是科学家，但你的技术团队管理得不好，现在要引进一个技术管理的人，来帮你管理团队，你OK吗？
你不用聊虚的，还需要安抚一下情绪？没有的，你情感上接受不了，就不要在我团队里。你是股东，你是创始人，把你没做好的部分拨出来给他做，他做好了，你的收益也增加了。情绪去自己消化，你不是小孩子不是普通员工。
舵舟：很多企业死掉，是因为老板听不到真话，因为他过于强权。我听上去你也很强权。
大姨妈创始人-柴可柴可：确实挺强权的，连我们董事会我也是要绝对主导的。 听真话这件事情不是靠强权与否，这个描述一定是错的。强权听不到真话，大部分公司会发生，是因为我说东你打西，我就干你，我就裁了你，所以大家不敢说真话了，甚至会说一些你愿意听到的假话。
但是什么是真话，什么是假话，也分情况，员工不可能全面了解每一个决策，在他心目中是真话的，但是在创始人角度，可能就是片面的理解，甚至是假话。
还有一种假话，是出在于你没有有效的分解目标如何达成，奖励和惩罚相对你的目标是脱离的，存在太多的模糊空间，没有行为准则，下属要去迎合老板，拍老板马屁，才能够得到奖励，自然听到的假话就会越来越多。
第三种假话是情绪化辩论，为了满足他的论点，而去拼凑论据带来的假话。老板想要听到真话，就要理性拆解目标，把情绪的动荡要发生在制定目标的第一天，在年初季度初目标的制定和打磨阶段，就干掉一波理解了理性目标，但还是心态不齐的人；如果车子都开了，目标不一致，四个轮子往四个方向走，那你的公司不就报废了吗？
当四个轮子齐心协力往前滚的过程，过程中如果出现意见不统一的问题，那是方向盘往哪里转的问题，不是四个轮子不统一的问题，我们再去沟通讨论方向就行。他们已经学会怎么跟我沟通了。首先找我锁定时间，我这里投影设备都很完备，三五分钟就能讲清楚。
我有几点要求，第一，不要有情绪化，不要辩论，要讨论，要带着解决方案来，第二，你必须得有真实可查证的数据支撑，第三，向前看，不要往回看，不要讨论问题又翻旧账。所以在业务讨论上，我们团队学会了只用数据做支撑，说实话，说真话。
我们用对话机制保障了一点，假话辩论业务在我这里是一戳就穿的，因为假话一定没有数据依托，缺乏逻辑支撑。
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