最终，传统的律师事务所
会变得越来越像法律服务公司
每次上法律服务产品课，结课的时候都会有律师和我说——
大鱼，你能不能把XXX的法律服务产品模板发我一份，我想回去参考看看。
我会把这些材料发给他，但最后都会提示一句——
这些模板有借鉴意义，但如果直接拿去用，其实很难有效果。
模板谁都能拿走，这绝不会是你核心的竞争力。你不能期待只把一个PDF打印成册，改成自己的名字，客户就会争相购买。
很多律师会把『法律服务产品化』理解成『把我能提供的服务做成一个册子』。这是对法律服务产品化最大的误解。
所以今天，围绕这个话题，我想和你分享自己的一些思考，希望可以给你带来启发。
一
过去一段时间，法律服务产品成了行业里的热门话题。作为最早推动这件事情的人之一，我非常高兴，但也常常会担心，律师们没想清楚就冲动行事。
当我们开始考虑把自己的法律服务产品化之前，一定要先理解『法律服务产品』的核心概念。在我的理解里，它的内核其实就是两件事——
1. 把对外的服务内容、项目量化、规范化、可视化。说清楚『我会做XX事，用掉多少时间，收你多少钱』。
2. 把对内的工作内容标准化、流程化、模块化。实现业务的分工协作，摆脱一个律师做所有事的现状。
而这么做的目的，是把本来难以定义的抽象法律服务，变成可以规模化制造、具象的法律服务实体，从而完成法律服务真正的市场化。
最终，传统的律师事务所会变得越来越像『法律服务公司』。
这是法律服务产品化最终要完成的任务。产品化只是手段，目的是法律服务的市场化。
清晰理解这两件事之后，律师考虑到底要不要把自己的服务内容产品化时，才会有意义。
这其中有三个要点，我觉得有必要明确。它们分别是——
1. 并不是所有的法律服务都要产品化
2. 产品化不是做一个册子，它是个系统工程
3. 只靠律师，完成不了真正的产品化
我们一个个来讲。
二
第一件事，也是最重要的事——
并不是所有的律师，所有的法律服务，都需要法律服务产品化。
正如前文所说，产品化本质上就做两件事——『对外量化』以及『对内标准化』。而决定要不要这么做，和律师所服务的市场有很大关系。
1. 市场化程度越高的城市，越适合产品化
只有在一个『规模可预期』的市场里，法律服务『产品』才有存在的空间。
一个城市市场化程度越高，市场空间也越大，竞争压力也就越大，才会对法律服务的规范化、量化提出要求。
所以法律服务产品并不适用于每个律师，特别是，当你处于某些经济不是很发达、市场竞争并不充分的城市时，客户其实不存在这类的需求，你也就没必要对自己做产品化改造。
2. 越是高频的业务类型，越值得产品化
与此同时，也并不是所有业务都适合产品化。
因为产品化意味着你需要付出成本，对自己进行业务改造。低频的业务，以及定制化要求非常高的业务，从成本收益的角度，其实『没必要』进行产品化。
别忘了，你做法律服务产品的目的是为了『规模销售，从而降低边际成本』。如果量起不来，产品化本身并不能给你带来太多收益。
所以能够实现产品化的业务其实不多（常法、股权、特定类型的纠纷、特定类型的非诉项目），而它们之所以有必要，是因为它们通常代表了更加普遍的需求。
高端业务，定制业务，就不一定需要产品化。
所以在考虑要不要做法律服务产品之前，一定要先结合自己的战略定位，判断是不是『有必要』。
三
第二件事，通常也是律师对于产品化最大的误解——
法律服务产品，就是一个『写着服务内容』的册子。
怎么可能。
很简单的道理——
我给你一个股加做的股权产品册子，你是不是就是一个能够提供股权产品服务的律师了？
或者说——
客户会因为你能做一个册子，就更倾向于选择你么？
产品化肯定会是特色，但它的特色不在于做一个册子。服务内容对外的精细化、量化是法律服务之所以能被称为『产品』的必要条件，肯定要做，但不是充分条件。
所谓产品，它的内核就是——可以通过规模化的销售，快速批量复制，最终降低边际服务成本。
而实现它的方式，在于对内的流程标准化、内容标准化，以及服务标准化。
原来你自己一个人做所有的案子，一年只能做50个。现在通过产品化的升级改造，你的团队可以一年做200个案子，并且因为流程标准化，你不需要找4个和你具备一样能力的人，只要这四个人各自具备自己岗位需要的能力，大家按照流程作业，就可以用当初一半的价格，做完所有事。
服务效率提升，才是产品化最终的目的。很多时候，竞争优势也往往来自这里。
所以法律服务的产品化一定是个自上而下的系统工程，基于品牌战略，反向定义服务内容，并基于服务内容做标准化改造。
绝对不是『做个册子』。
四
最后一件事，则有关认知的改变——
只靠律师，完成不了法律服务的产品化。
完成产品化的结果之一，就是律师的作业职能可以被剥离出来，任务可以被分工协作，一群人一起围绕一个目标做事——而不是之前的一个大律师带一群小律师。
相应的，一个团队内部的『运营推广职能』『知识管理职能』以及『管理职能』就出来了 。
需要有一拨人，面向自己的目标客户群体，通过内容、活动、合作等方式，对外推广品牌，吸引流量，维系客户关系。
需要有一拨人，基于业务发展的方向，提前建设服务能力，储备业务素材，完成知识积累，最终形成新的服务产品。
随着团队职能的扩张，律师有机会摆脱单打独斗的局面，和其他人一起合作，共同完成目标。『做业务』只是团队里的一个职能而已。
相应的，也因为组织变得更加复杂，不论是团队负责人直接负责还是新建一个管理职能部门，都需要从『目标管理』『薪酬激励晋升』『领导力提升』等多个层面，管理整个团队有效运营。
我在数个场合里，都在和各位律师强烈推荐北京的家理律师事务所。并不是因为他们业务做得多大，而是因为他们真正地像经营一家公司一样，运营自己的律师事务所。它们就是把自己的职能分成了『推广』『咨询』『办案』『技术』四大块，并且引入了3个非律师合伙人。（参见文章：《三年创收涨10倍，这家律所不靠大咖，靠专业分工和数据化运营》）
这才是一个『法律服务公司』应该有的样子。
所以只靠律师，完成不了法律服务的产品化，也只有团队负责人改变观念，才能真正让产品化这件事在自己的团队落地。
五
以上，即是我对于『法律服务产品化』这件事的理解。
律师需要的，不是『把自己的服务变成产品手册』，而是基于产品，重新升级自己的业务、组织架构，最终变成一个新型法律服务机构。
这才是法律服务产品化最大的意义。
如果你也是团队的负责人，希望通过法律服务产品这件事，升级自己的法律服务，那么一定要先考虑清楚下面这三点——
1. 并不是所有的法律服务都要产品化
2. 产品化不是做一个册子，它是个系统工程
3. 只靠律师，完成不了真正的产品化
方向对了，行动才有意义。
希望可以给你带来启发。
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