华章妹说
千军易得，一将难求，究竟该怎样培养自己的得力干将呢？
怎么去界定一个班子？前阿里巴巴B2B业务CEO、嘉御基金创始合伙人卫哲认为：它要像“扳子”一样，给你拧着。
团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。
合格的管理者，要将注意力的最高级别，放在人上。以下，Enjoy:
来源：混沌大学（ID: hundun-university）
改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。
但是，他们很少向企业的内部看。
向内看什么？看组织。
美团联合创始人王慧文曾感慨：
放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。
马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。
马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？
答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。
举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？
宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。
你要将注意力的最高级别，放在人上。
而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。
如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。
那么，具体怎么做呢？
01 组织根基“三板斧”
1. 招聘：源头别失误
我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？
他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。
结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。
问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。
● 不轻易下放招人权
看看这两种情况你发生过没有：
错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。
不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。
招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；
他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。
错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。
那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。
世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。
有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。
很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。
把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
● 关注专业能力以外的味道
味道就是能力以外，公司对人的其他要求。
我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。
其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。
面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？
说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。
这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。
优秀的公司一定带着自己独特的味道。
那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。
● 形成人才地级差
很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。
马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。
我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。
今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？
极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。
他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。
而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。
但从3000块的里面找，你要付出很多努力。
你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。
那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。
比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。
这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
但我希望创始人敢于给他点股权。
那么，他信不信这个股权？
信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。
你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？
或者说，他希望带着金色降落伞——
工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。
这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。
自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。
这种高管，核心团队千万不能用。
2. 培训：用难度和强度去淘汰
一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？
这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？
不可能。所以，任何新人必须有培训。
● 贴近实战
培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。
培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……
哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。
你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。
挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。
每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。
而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。
● 重视十夫长
一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。
有些人走的时候，会埋怨马云。
我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。
为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。
一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。
公司的第一层干部，必须内部培养。
如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。
而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。
有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。
因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理。
不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。
3. 考核：把虚的做实
我们常说，公司考核什么，就得到什么；
反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。
考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。
很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。
这就对了，你不满意的是什么？
同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么？
请把它写下来，作为非业绩的考核因素。
举个例子。
几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；
无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。
你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。
这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。
还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。
那么你是不是该扣他呢？
要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。
很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。
同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。
其实，虚的要做实。
02 组织顶层“搭班子”
我要问一句，你有班子吗？
很多人说：我怎么可能没有？
我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。
我说你最多有一个高管团队。
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。
团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。
如果都顺着你来，哪有班子啊？
一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。
阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。
很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；
或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。
那这样的班子，该怎么搭？
● 男女搭
哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行。
如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。
而且，你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。
很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。
对不起，请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。
● 老少搭
差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。
同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。
比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？
● 动态搭
搭班子不是静态的，搭好就不动了。
人数，可不可以变？分工，有没有动过？
动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。
你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。
很多人说，他专业性够不够呢？
我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。
轮岗对组织和个人出干部非常重要。
● 搭组织
马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。
而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。
很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。
比如新零售，很重要的是会员为中心。
请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。这都隔了一层。
客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。
你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。
能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？
当然不一定都是升。
你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？
就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。
你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？
你得整天琢磨，定期地看一看。
03 小结
总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。
但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。
搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。
关于作者：卫哲，嘉御基金创始合伙人。
来源：混沌大学（ID: hundun-university）
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