一、 水泥行業的特點
水泥的生產過程被概括為“兩磨一燒”，按照一定的比例配合原料，先經粉磨製成生料，在窯內經過高溫煅燒製成熟料，再經過二次粉磨製成水泥。
水泥的研究核心有三個點：成本、集中度和週期性。成本決定了水泥企業的核心競爭力，集中度避免了行業的惡性競爭，有利於利潤最大化，週期性決定了利潤的持續性。
對於上游煤炭、電力、石灰石是價格接受者，向下遊有一定議價力。發改委以及各級政府對水泥上游煤炭、電力、礦山擁有較強的把控，一定程度上掌握定價權，所以水泥向上遊是既定價格接受者，沒有議價能力。但是面向下游不同的客戶議價能力是不同的：（1）直銷基建、重點工程，產品定價能力小，供給產品以P.O42.5高標散裝水泥為主，長協供貨週期在2-3年左右，定價較市價更穩定；（2）直銷供給商混，產品議價力較高，佔行業一半以上的用量，由水泥企業報價，更新頻率以周度計，價格反映供求變化隨時調整；（3）經銷渠道主要以袋裝32.5水泥為主，議價能力最高，用量佔比大概在1/3左右。
一個大型的熟料基建建成以後具備排他性，首先是區域市場的容量有限，而水泥是受制於覆蓋半徑的，客觀條件並不允許過剩產能生存；其次，一個經過精心選址，高密度建設的熟料基地擁有較強的成本優勢，尤其是海螺、華潤這種利用大江大河的運輸優勢，有更強護城河壁壘；最後，高品位的礦山資源是稀缺以及不可再生的，水泥企業拿下大型礦山後，擁有20年以上的開採權，實現排他性的區域資源壟斷。
注意，一般大型水泥廠拿到的都是大型礦山，小型礦山現在政府不鼓勵，到期不會再續，也不會新批批，這個事情單獨再寫文章講。
水泥是同質化程度較高的基本工業品，水泥企業的規模發展壯大依賴於產能（固定資產）的擴張，競爭實力的強弱則由製造成本高低決定。
水泥企業的成本依賴於工廠選址、生產規模、物流運輸、管理水平等。海螺廣為稱道的“T型”戰略，將粉磨站與熟料基地分隔，依託安徽長江沿岸的石灰石礦山，集中資源建設大噸位先進的預分解幹法迴轉窯生產線、配套低溫餘熱發電設備（日本川崎技術）、規模優勢更強的熟料基地，煤耗（最主要可變成本）、電耗領先行業，同時統一集採煤炭，節省採購成本，藉助長江水運優勢，擴大熟料基地市場覆蓋半徑，減少運輸成本，以較低的價格收購小水泥廠改造成粉磨站，減少渠道成本；甚至在制度設計上，探索了一條國有控股、員工持股的獨特混改路徑，降低企業管理的代理成本。
如圖為海螺水泥、華新水泥和中國建材的成產成本拆分，，注：電耗中包括餘熱發電，餘熱發電的優勢主要是拉低整體電力採購成本。
低成本的競爭優勢具體體現在，行業景氣上行期獲得更多的擴張機會，行業景氣下行期保持較高的產能利用率搶佔市場份額。歷史上海螺的資本性開支增速峰值一般比行業峰值提前一年，增幅也更高，保持順週期擴張；另外在週期向下時穩定資本性支出（自建、收購），保持較高的產能利用率，穩定提升市佔率，如2005、2012、2015年，反而2007-2010年水泥行業景氣期市佔率提升並不明顯。2017年是一個例外，錯峰限產抑制周邊省份產能發揮，但是海螺的大本營安徽沒有提出錯峰生產的明確要求，公司銷量逆勢增長。
剔除海螺通過資本市場融資獲得的便利，看資產運營質量，海螺的ROIC回報是讓人滿意的，即便是在週期下行期，如2015年，海螺依然能保持穩定高於競爭對手的資本回報水平，得益於較高的產能利用率（用總資產週轉率替代）以及較低的成本。2010年以後，由於資產負債表的持續修復，內生現金流能滿足自身擴張需求，所以公司也逐漸轉變成現金奶牛。
行業內競爭收斂後，水泥企業利用自身的資源、規模、製造優勢擠壓下游生存空間。2015年以後，在政府嚴禁新增熟料產線，行業新增產能得到有效控制，水泥企業集體轉向價值鏈的上下游延伸：
（1）加快建設骨料產能，因為國內大型水泥企業熟料線基本都配備較為完備的礦山資源（目前國內大型石灰石礦山基本被冶金、水泥公司壟斷），在多輪環保督查整治小礦山的違法採掘行為以後，開採礦山的門檻提升，優質的礦山資源變得更加稀缺；
（2）水泥企業減少熟料的外銷比例，增加水泥的供應量，這一點對行業的影響也將會是深遠的，自從海螺提出“T型戰略”以後，水泥企業偏向於將熟料基地與粉磨站分立，更加註重對熟料基地的建設，充分利用社會獨立粉磨站的分銷能力，但是在熟料產能擴張基本停滯之後，自建粉磨站既然不存在技術難度，又可以省卻中間分利環節，那又何樂不為？所以這也解釋了在近年的旺季熟料漲幅往往高於水泥，我們認為實際是水泥企業在產業鏈中話語權的提升，倒逼社會粉磨站出局的表現。當然熟料漲幅過高也催生另外年個問題，就是如何應對由於熟料價格過高導致越南進口熟料衝擊華東沿江、沿海的市場。2018年，三季度後華東地區的熟料價格經歷了突然的降價就是為了抹平與進口熟料的價差，保證對市場佔有率的控制力。
二、 水泥的需求考量
一輪典型水泥週期過程如下：（1）下游需求（一般是地產）復甦，水泥產能利用率被推高，水泥價格開始水漲船高；（2）而由於水泥偏早週期的屬性，水泥漲價領先上游能源煤炭，所以水泥價格-成本不對稱上漲過程中，行業整體盈利能力大幅改善，刺激新產能加大投放；（3）新產線建成（熟料線建設週期1-1.5年）投產後，需求也往往受到地產限購、宏觀（貨幣、財政）政策收緊影響開始衰減，供需關係惡化，價格回落。
注意：以上行業供需的邏輯推演是根據週期行業的特點展開的，目前已經不適應，原因是水泥已經進入存量博弈階段，幾乎不可能再有整個行業的擴張需求，面對下游的變化，企業只要決定自己的產能即可，行業週期性大大縮減，生產由開關操縱，不需要建設新產能。這是從行業角度考慮的，我們在閱讀資料的時候，一定要根據實際情況思考，切勿人云亦云。
所以我認為行業盈利穩定性在提升，新週期下水泥的週期傳導機制被打破：（1）地產集中度提升增強了行業抵禦風險的能力，在政策收縮地產信用支持的情況下，通過加快銷售回款實現高週轉開發；另外未來地產長效機制的建立，有助進一步平抑需求波動週期；（2）水泥行業的高景氣並未招致產能擴建，產能週期傳導路徑被打破，可見的未來我們能看到產能的退出，退出的主要途徑將以環保、能耗、技術、安全等作為突破口；（3）在沒有新產能進入的情況下，大企業主導的行業自律更容易達成，進一步兼併重組穩步提升行業集中度，通過提標（全面取消32.5水泥）提升熟料的產能利用率。
一句話：行業產能全面過剩，內部競爭加劇，大家過好日子的時候結束，企業內部的整合加劇，週期性減弱。
三、 海螺成王
《世界水泥》雜誌曾言“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”，究竟是什麼造就了海螺水泥從一個鄉間小廠蛻變成為業內翹楚，矗立世界之巔？
⑴T型戰略，奠定王者之基
公司根據區位條件，資源分佈以及市場需求，確定華東沿江、沿海地區的“T型發展戰略”，充分享受華東、中南地區旺盛的水泥需求。“T”的橫代表沿海，豎代表沿江。“T型戰略”指在長江沿岸石灰石資源豐富的地方興建大、中型熟料基地，在資源稀缺但水泥市場較大的沿海地區低成本收購小水泥廠並改造成粉磨站，就地生產水泥，直接銷售需求旺盛的東部市場，形成熟料基地-長江-粉磨站模式，是傳統的工廠-公路-工地的模式無法相比的。根據中國水泥協會測算，普通水泥罐裝車運輸的經濟半徑約為150-200公里，通過鐵路運輸的合理運輸半徑約為300-500公里，水路運輸的合理運輸半徑在600公里以上。長江像動態的倉庫，由西至東可貫穿重慶、湖南、江西、安徽、江蘇等地，從北至南依附發達的支流系統及海上運輸縱向延伸，實現華東、中南地區全覆蓋。
儘管海螺沿江熟料生產能力達到日產20萬噸（4000輛50噸大卡貨運量），通過海螺的沿江佈局均能很好消化。這種戰略模式成功解決了水泥產業做大所遇到的“運輸成本高，銷售區域受限”的瓶頸問題。
公司在擁有優質煤炭資源且石灰石儲量充足的地區建立熟料廠。在自有礦山上挖取石灰石，並通過裝載機運輸至破碎口，將破碎後的材料通過皮帶運輸至石灰石泵，通過預勻化及添加其他原材料經過高溫煅燒得到熟料，自用熟料通過皮帶運輸至粉磨站製成水泥，外銷熟料通過皮帶運輸至專用碼頭，通過長江運往各地粉磨站製成水泥，整個運輸流程依託其地理優勢大大減少了成本開支，
且優勢具有排他性，為公司快速擴張之路奠定發展基礎。⑵刀口向內，高效管理為擴張插上雙翼
郭文叄將競爭機制引入公司內部，通過工會持股充分調動公司積極性，公司盈餘節節高升，1999年-2014年（剔除2015年因行業整體效益導致業績下滑）公司營收從11億元上升至608億元，增長55倍，歸母淨利潤從0.59億元上升至110億元，增長186倍，經營成果顯著。
2015年11月，高登榜出任海螺集團黨委書記、董事長，次年出任海螺水泥董事長。與郭文叄相比，高登榜儘管非水泥行業出身，但根正苗紅的他對政策動向更加靈敏，海螺水泥繼續穩步成長。
⑶成本領先，王者不可挑戰
優勢是比出來的，比較：華東龍頭-海螺水泥、華北龍頭-冀東水泥、西北龍頭-祁連山、中部龍頭-華新水泥，公司各項財務標均名列前茅。
核心的淨資產收益率指標，公司2013-2017年ROE均優於其他區域龍頭，2017年華新水泥首次與海螺基本持平，根據杜邦三分法：ROE=淨利率*資產週轉率*權益乘數。海螺高ROE主要來自銷售淨利率，而華新主要來自權益乘數，海螺盈利質量更佳。
如圖分別是企業的銷售淨利率和財務費用率、管理費用率和銷售費用率，顯著優於其他龍頭公司，處於絕對領先地位。絕對領先。
如圖分別是總資產週轉率和應收賬款週轉率，應收賬款週轉率反映公司銷售環節的營運效率，海螺一改行業賒銷慣例獨創先付款後交貨的銷售模式，應收賬款週轉率遠優於行業其他企業。海螺的運營能力要超同行。
如圖分別是流動比率和速動比率的比較，流動比率遠遠優於行業其他龍頭。公司在做大做強的路上，依舊保持低的融資額，多用自有資金進行週轉，資產質量十分健康。公司強大的償債能力為進一步的業務擴張提供強大的支持。
公司財務指標全面領先於冀東水泥、華新水泥、祁連山及行業平均水平，這歸功於公司優秀的成本管理和費用管理。水泥屬於同質化行業，在行業結束激烈競爭陸續穩定後，將進入依靠成本控制能力取勝的時代。海螺水泥噸製造成本、噸期間費用均大大低於其他龍頭企業，形成了自己的競爭優勢。公司擁有資源
+物流+管理三大法寶，共築公司護城河。
⑷資源重估，王者價值暴增
礦山開採權收緊，富足且優質的石灰石資源為成本控制提供有力支撐。1）石灰石為水泥主要原材料：水泥主要原料為石灰石及粘土，其他原料有作為活性混合材料的粉煤灰、石膏、礦渣、砂岩及鐵粉等，其中石灰石佔比達67-75%、粘土佔比10-15%、鐵礦為0.5-1.5%。
2）海螺發源地安徽省擁有量足且質優的石灰石礦：據原國家建材局地質中心統計，全國石灰岩分佈面積達43.8萬平方千米（未包括西藏和臺灣），其中能供做水泥原料的石灰岩資源量約佔總資源量的1/4~1/3。安徽省保有儲量約為30-34億噸，居全國第二，僅次於陝西省；此外，安徽省石灰石礦屬於高品位且均採用露天開採（福建地區為鑽洞），開採成本較低。安徽省石灰石礦山基本分佈在長江沿線20km內，相較於陝西等地交通成本更低。3）行業“資源化”，龍頭企業強者恆強。近年來“綠水青山”成為各地方政府的重要考核標準。過去石灰石行業的監督力度較弱，民採礦山佔比60%以上。然而民採礦山往往帶來大量的資源浪費和嚴重的安全隱患（民採效率50%左右，機採約為90%）。隨著採礦權的收縮與礦山的正規化，大量中小無證礦山將退出，導致石灰石邊際成本提高，行業競爭日益激烈。公司所有生產基地的礦石開採已獲得政府有關部門核發的有效的採礦權證，且儲備量較大，以目前的產能計算在手石灰石礦山資源至少可以滿足50-80年的開採需求。充足而優質的石灰石資源將成為企業長期的核心競爭力，也是行業進行整合的強有力基礎。骨料和商品混凝土是水泥企業天然的拓展之路。1）骨料和混凝土業務將為水泥龍頭企業打開天花板。①水泥業務已經發展至白熱化階段，結合去產能的持續推進，新產業鏈的拓展顯得尤為重要。發展骨料和商用混凝土利於水泥企業更加接近下游終端客戶，提高議價定價能力。②多數水泥企業擁有自己的石灰石礦山資源，而水泥對於礦石品質有著較高的要求，低質量的石灰石可以進一步加工成砂石和骨料，節省了成本和避免資源的浪費。③水泥與骨料及商混業務可以共享人力、市場、工藝、裝備等資源，整合上下游產業鏈，實現資源的充分利用。2）產業鏈縱向拓展，國外已有成功典範。對標國外水泥巨頭拉法基豪瑞、西麥斯、海德堡等企業，均在水泥、骨料、混凝土等業務板塊廣泛佈局，骨料及商品混凝土業務佔比30%-60%之間，並設立大量的尖端研究實驗室進行新綠色建材的研發。相比之下我國水泥龍頭企業發展結構較為單一，以水泥為主，骨料和商混業務可提供新的發展動力。
骨料供需發展空間大，價格上漲迅速。1）骨料需求端維持高位。骨料需求量整體呈增長態勢，2017年骨料需求消費量同比增長2.13%，增量接近4億噸。2）受政策限制，供給端發展機遇廣闊。根據中國水泥協會數據：我國大\中\小微型規模礦山佔比7%\15%\78%，小微型礦山佔絕大多數比例，中小型企業開採方式落後，對生態環境影響巨大。從2013年開始，政府加大礦山整治力度2013-2017年新立探礦權和採礦權不斷減少，2017年出讓探礦權\出讓採礦權同比下降36.6%\14.5%。政府關停礦山政策不斷加碼，2017年國家安監總局印發《非煤礦山安全生產“十三五”規劃》，提出到2020年淘汰關閉非煤礦山6000座。2016年，關停砂石礦山退出量為3530 家，新增審批入市的砂石礦山為1154家，2017年關停退出量為2080家，新增量為1008家。砂石供應端呈現負增長。
3）受砂石供給端持續壓縮影響，骨料價格一路攀升。2017年全國骨料離岸價呈現不斷上漲趨勢，隨著政府關停礦山的力度增強，骨料價格持續上漲。大型水泥企業已紛紛佈局，骨料業務爆發可期。1）水泥龍頭企業助推骨料質量和環保升級。水泥企業可以憑藉雄厚的資金優勢引進先進的生產技術，推廣優質骨料生產，提升產品性能升級。水泥企業基於更加嚴格的環保控制能夠打造綠色生產線，資源能夠充分利用，減輕骨料市場長期以來亂採亂挖的現象。2）水泥龍頭企業紛紛佈局，在骨料市場地位上升。①海螺從2011年開始佈局骨料市場，2013年緊鑼密鼓的進行相關業務的嘗試，至2017年年底，公司已設立24個項目，年產產能達2890萬噸，公司規劃2020年建設成不低於1億噸的骨料年產能。②冀東水泥下設7家砂石子公司，將砂石骨料納為集團八大核心業務板塊之一，擁有生產線9條，合計產能近3000萬噸，後期重點圍繞“三北地區”打造年產能達2億噸的砂石骨料基地。華新、金隅、紅獅、華潤、葛洲壩等大型水泥企業已紛紛佈局砂石骨料市場，已建或在建骨料線產能均在百萬噸級別。3）2017年海螺水泥骨料收入6.99億元，同比增長92.56%，毛利率達到63.98%，居所有業務之首。4）同身為行業龍頭的華新水泥於2016年佈局骨料市場，年產能1152.6萬噸。2017年骨料收入5.13億元，同比增長106.85%，毛利率為52.73%。可見於水泥企業而言，骨料業務有望成為新的利潤增長點。
一句話：石灰石的資源重估使得海螺水泥價值倍增，骨料砂紙業務的發展使得海螺水泥打開新的增長空間。
⑸創新，王者還在進擊
公司始終高度重視管理和創新。技術創新提升生產效率，一體化管理降低運營成本。1）公司從生產線設計、裝備製造、水泥生產到市場營銷，一體化管理能力突出。一個工廠只需要8-10個月就可以建成投產。卓越的一體化的管理能力使得公司在運營成本具有極大優勢。2）技術革新帶來經營活力，提高能源利用率。①餘熱發電大幅提升能源利用率：水泥純低溫餘熱發電技術是指在新型幹法水泥熟料生產線生產過程中，通過餘熱回收裝置，可將排放到大氣中佔熟料燒成系統熱耗35%的廢氣餘熱進行回收，使水泥企業能源利用率提高到95%以上。公司幾乎全線採用新型幹法水泥生產線，共有136條新型幹法水泥線，其中4000噸/天的優質水泥線有111條，佔比81.6%。日產5000噸的新型幹法熟料生產線，採用國產餘熱發電設備，噸熟料發電量32噸，可降低熟料生產成本13.8元，全年成本節約空間為2000萬元左右。②新材料的開發應用：研發粉磨工序試用陶瓷球，使得水泥臺產節電2～3度，出磨水泥溫度下降10～15℃，磨機噪音明顯降低，有效減少了系統能耗。③節能減排，降低環保成本。公司通過實施SNCR脫硝技術的升級改造和探索研發有效的脫硫技術，形成了“精細化操作+低氮燃燒+選擇性非催化還原（SNCR）”脫氮脫硝技術，已有20 條生產線陸續完成脫硫技改，生產線全部實現達標排放，有效降低了氮氧化物和其他汙染氣體的排放。2017年，公司繼續實施水泥磨輥壓機、熟料生產線分解爐及原料磨循環風機技改，節能減排效果明顯。為踐行國家低碳發展戰略，在下屬的白馬山水泥廠試點建設“水泥窯煙氣二氧化碳捕集純化示範項目”，已於2018年上半年投運。技改有效防止了因為環境保護問題導致的其他成本，如政府要求整改的治理成本。
深思熟慮佈局商混，利潤爆發可期。1）水泥企業向混凝土進行產業鏈延伸是行業常態，多數水泥龍頭企業從上市以來開始部署進軍商混市場，且毛利率不斷攀升。2）海螺水泥2013年就已提出產業鏈向骨料延伸，並探討進入商業混凝土的時機和模式，但是在2017年7月才開始有所行動，主要考慮是商混門檻低、回款期長、運輸半徑小，且國內混凝土市場格局欠佳，供給側改革、價格戰等頻頻爆發，海螺水泥需要尋找最佳的進場時機。而對市場擁有敏銳嗅覺的海螺開始正式進軍商混，未來增長可期。3）2017年海螺新成立了4家生產商品混凝土的子公司，項目地址選在貴州遵義、四川廣元和巴中、以及廣西興安，且選擇與當地政府的投融資平臺合作，建立商品混凝土攪拌器。選址滿足產業鏈協同：遵義、廣元、巴中均配有水泥協同處置項目，廣元2014年已建成年產100萬噸的骨料項目，遵義和巴中的骨料項目正在招標之中，屆時能夠實現“骨料+水泥+商混”全產業鏈建設，公司預計建成後可實現9000萬元年收入。4）目前商混佔營收和利潤的比重可以忽略不計，但參考骨料連年翻番，五年時間毛利從0到4億多的增長速度，且水泥企業商混業務毛利率節節攀升，商品混凝土未來有望成為海螺新的增長點。
發展特種水泥，努力打破產品同質化。水泥按照用途及性能可分為通用水泥和特種水泥。1）據中國水泥協會統計，獲得水泥生產許可證且處於有效期的企業共有3445家，其中具有特種水泥生產許可證的僅有305家，佔比8.85%，分佈主要集中在西北、中南、西南地區，華東地區不足3%。2016年特種水泥年產量約為水泥總產量的1.86%，對標發達國家的6%-10%，差距較大。此外，建材十三五規劃中明確提出水泥特殊化是未來水泥發展的重要方向，水泥工業的特殊化可期。2）依託雄厚的實力，公司成為國內能夠全部提供抗硫酸鹽水泥、中低熱水泥和道路水泥等特種水泥的供應商。公司研製的核電水泥、無磁水泥、灌漿水泥、高鐵水泥等特種水泥填補了國內多項技術空白。被用於連雲港核電站、上海磁懸浮列車、東方明珠塔、杭州灣跨海大橋等標誌性工程。產品銷往美國、澳大利亞、歐洲等72個國家和地區，成為國內第一家把產品打入美國市場的水泥企業，實力和技術得到國內外廣泛認可。
拓展海外業務，增添企業活力。國外業務毛利率逐漸高於國內業務，或成新的利潤增長點。得益於成本的大幅下降，國外業務毛利率在經過2014年低谷後直線上升，逐漸突破50%，遠遠高於國內的28%。隨著項目投產，規模效應下，成本不斷得到控制，收入也逐漸增長，海外業務逐漸走向正軌，利潤增長加快。海螺以一帶一路為依託，先後在印尼、越南、緬甸、俄羅斯和老撾、柬埔寨等國家建廠生產。
四、 供給側改革，海螺無可匹敵
2016年5月，國務院頒發《關於促進建材工業穩增長調結構增效益的指導意見》，主要內容為嚴禁新增產能、淘汰落後產能、推進聯合重組及推行錯峰生產四個部分。發展目標為：到2020年產能利用率回到合理區間（水泥協會提出熟料、水泥產能利用率目標為80%、70%），水泥熟料產能排名前10家企業的生產集中度達60%左右。
存量博弈下，具有成本優勢和規模優勢的龍頭綜合競爭力進一步提升，後來者超越的可能性微乎其微。隨著32.5級水泥的退出，高標水泥佔據絕大部分市場，小企業以往靠摻雜混合材質降低成本的方法不再適用，利潤將會大幅縮水，而龍頭擁有富足且優質的熟料資源，定價能力將有顯著提升，水泥的產品特性使得其盈利能力和終端價格強相關，海螺水泥的盈利能力將進一步加強。
錯峰生產短期去產量，長期實則去產能。有人認為錯峰生產治標不治本，實質是去產量而非去產能。中國水泥協會孔祥忠表示：“錯峰生產和停窯限產都是為實現去產能目標提供平穩過渡期，只有行業效益得到提升才能使得存續企業有能力獎補退出企業，從而推進去產能工作”。隨著行業自律意識逐步增強，行業效益逐步增加，錯峰生產逐步轉為自發，長期來看有利於行業去產能工作持續有效的推進。
行業整合是未來水泥的主基調，具有強大現金流的海螺水泥將是重大受益者，具有強有力的話語權。1）兼併重組成為水泥行業新主流。2015年水泥行業整合之風已初見端倪：全年併購重組案達19個，包括海螺水泥控股西部水泥和收購江西聖塔，華潤水泥控股昆鋼水泥整合雲南市場，天瑞集團收購山水水泥和參股同力水泥等。2016年4月，金隅股份與冀東集團達成戰略重組，金隅通過增資擴股及股權轉讓持有冀東集團55%的股權，從而成為其控股股東，雙方水泥及混凝土業務將注入冀東水泥。同年8月，中國建材與中材集團實施戰略重組，宣告新的行業巨頭誕生。2017年8月，遼寧雲頂水泥集團由省政府及協會牽頭，省內大型企業自發組成，標著這東北水泥新格局的誕生。2）水泥具有極強的地域性，局部地區產業集中能夠促進行業長久健康的發展。回顧之前水泥行業集中度較低，企業間惡意競價盲目擴張，導致產能嚴重過剩，聯合重組將推動區域寡頭，提升行業集中度。①冀東金隅主攻華北市場，2012年曾發生過激烈的價格戰，隨著金隅冀東的重組，新的冀東水泥在京津翼區域產能佔比達近60%，冀東的物流網絡外加金隅資金充足將會進一步提升企業競爭實力；②中國建材和海螺水泥作為行業規模第一、二大企業，產能主要集中在華東地區，市佔率共計約60%，而華東地區水泥產量約佔全國的1/3，若中國建材與海螺水泥強強聯手將全面改善華東地區的競爭格局。因此，隨著聯合重組的進一步推進，劣勢產能的出清速度逐漸加快，資源使用效率逐步上升，有助於行業龍頭的市佔率進一步提高，公司盈利能力逐步增強。3）《意見》目標基本實現，對標發達國家仍有上升空間。2017年水泥行業熟料產能CR10集中度為69.3%，分區域看華東地區（71.69%）顯著高於平均水平。根據《意見》發展目標“水泥熟料產能排名CR10生產集中度達60%左右”現已基本完成，對標發達國家CR4市佔率達70%以上，我國行業集中度仍有一定的上升空間。
綜合判斷，在供給側改革大基調下，環保政策看不到放鬆的前景，海螺水泥在上游的石灰石資源，下游的需求市場、自身的管理全部屬於領先地位，是不折不扣的行業霸主和現金牛，強大的競爭力和資本實力使得在後續的發展佔據優勢，水泥行業的擴張之路或許已經停滯，但是海螺水泥的發展才站在了新的征程起點。
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