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作者✎ 張乘輔
從1998年線下培訓幹起，iTutorGroup已經度過了20年。前十年，iTutorGroup低調發展，以至於競爭對手沒有察覺這頭深海巨鯨，任其在藍海里暢遊。
直到2014年，iTutorGroup宣佈獲得阿里、淡馬錫、啟明合投的1億美元B輪融資。緊接著，2015年又宣佈拿到2億美元C輪融資，估值首超10億美元。
中國首個在線教育獨角獸，橫空出世。
這是所有在線教育項目夢寐以求的融資和估值。要知道，彼時中國在線語言教育的人數還不到2000萬人，整個市場規模也不過200億人民幣左右。如今的在線教育巨頭，那會也剛剛拿到融資，甚至還為如何找到變現模式而犯愁。
要選擇“離錢近”的商業模式
5月21日，在iTutorGroup上海金融街海倫中心的辦公室裡，楊正大接受記者的群訪。期間，他起身在白板上畫出他的“教育圖譜”和“業務版圖”。
首先可以建一個座標軸，橫軸分為“自學”和“跟老師學”，縱軸分為“線下”和“線上”，以此產生四個象限，便是我們可以見到的四種不同的教育形態。
線下跟老師學是傳統學校，線下自學是出版社。線上自學在過去幾年非常火，即MOOC（幕課、線上公開課），比較有代表性的企業有Coursera、Khan Academy、TEDx等等。線上跟老師學，即線上真人教育，比較有代表性的企業有iTutorGroup、51Talk、VIPKID等等。
楊正大認為，“是否有老師”讓兩邊具有巨大的差異。
甚至左半邊都可以稱為出版業，這也就是現在越來越多的人會認為幕課、公眾號等就是“線上出版業”，因為其沒有真人互動，完全是出版業思維。
“線上出版業”可以有很多流量，但無論是通過內容產生流量還是通過工具產生流量，都很難形成一個閉環的商業模式。
客戶不願意為很輕的內容或工具來付費，甚至在大多數人的意識裡，互聯網上的內容和工具都應該是免費的。“因為它的邊際成本是零，邊際成本是零的東西在互聯網上很難有邊際收入。”
“但是用戶願意為服務付費，不論這個老師是在線上還是線下。”“市場還在普遍使用傳統錄播課件教材的時候，我們已經堅信真人在線教育是未來。”所以iTutorGroup在十幾年前涉足線上時，便篤定做在線真人英語培訓，而不是“線上自學”的社區、內容、工具。
線上區別於線下傳統學校最主要的便是“技術”。具體到iTutorGroup，從最基本的VoIP(Video/Voice over Internet Protocol,互聯網影音傳輸)
到24h Real-Time OP（24小時實時服務），從“數據積累”到“智能匹配”再到“24h服務使用者”，則是20年積累的體現。
一家教育企業如此重視技術肯定是有原因的。
其實創業初期，iTutorGroup也曾採用技術外包，開始用第三方視訊平臺時，楊正大曾提出要在老師的界面上增加一個透明的時鐘的功能，但第三方平臺直接開價60萬美元。
“不能把公司最關鍵的技術押在一個第三方技術平臺身上。我不知道這家公司未來發展如何，會不會倒閉。更何況，除了計費標準，幾乎所有的數據我都拿不到。”
2005年，楊正大在硅谷找到一家公司做底層技術，之後將其併購。“任何想要高利率的商品活動必須要有獨門的技術，而獨門的技術必須要投入研發。”
如今，iTutorGroup旗下包括成人在線英語教育品牌TutorABC、青少兒在線教育品牌vipJr、以及在線漢語教育品牌TutorMing等，vipJr提供英語、數學、語文、編程等真人在線互動課程。教學模式上，不僅提供一對一教學，也提供一對多個性化教學服務。
楊正大還提到，基於底層技術iTutorGroup甚至可以擴展英語學習以外的H2H（Human to Human service）人對人在線互動服務。 比如利用共享經濟推出“隨選專家”平臺，用戶可以通過該平臺對專家進行財富管理、金融法律、醫療健康等專業諮詢。
截至目前，iTutorGroup擁有5000多名員工和2萬多名外籍顧問，每年提供超過3000萬堂在線課程，服務人次超過1.8億，教師遍佈80多個國家，用戶覆蓋全球135個國家和地區。
憑什麼毛利率高達82%？
楊正大透露了iTutorGroup去年的營收、毛利率以及他們是如何做到的。
“2017年，我們的營收是3.5億美金，毛利率是82%，毛利率高於行業水平一倍（行業毛利率一般在35%至45%之間）。”
這樣的成績主要得益於採取一對多模式、使用AI技術和重視用戶體驗三個方面。
第一，用一對多打破規模不經濟“怪圈”。
當前，一對一模式受到在線語言教育機構青睞，但這類機構大多都陷入規模不經濟“怪圈”，原因在於營銷成本和師資成本居高不下。數據顯示，不論線上或線下教育機構，只要是一對一的商業模式，毛利率一般在35%至45%之間。此外，營銷成本和師資成本過高也決定了在線一對一模式客單價較高，更偏向於中高端市場。
創業家&i黑馬也曾在文章中分析過“一對一”和“一對多”。
從教學效果來看，一對多更符合語言教育產品的特性。有業內人士稱一對一屬於“銷售導向”，而一對多則是“產品導向”，一對多可以讓學生之間互動交流，同時也能保證學生開口次數和學習效果。
從商業模式來看， 一對多解決了一對一規模不經濟的問題。現在一對一模式裡，效率低，成本高。提高平臺利潤率，只能通過提高學生客單價或降低教師成本兩種方法，前者會增加家長的負擔，後者會降低課程的質量。所以，一對多更易實現高毛利。
第二，用AI構建核心競爭壁壘。
既然一對多比一對一有很明顯的優勢，為什麼仍有公司“堅持”一對一？首先企業不願意失去一對一當下龐大且成熟的家長市場，其次一對多對技術也有更高的要求。
如何做好前期獲取種子用戶，中期排課、滿班率、學生調班、請假、換老師等，後期續班率等都將考驗著機構的能力。同時，用戶對於老師、教材、同學等的偏好都各有不同，如何保證精準匹配，實現⼀對多和個性化教學的技術門檻比想象中難度更高。
“透過智能匹配，一整年的退費率大概在2%-3%之間，而整個行業的退費率大概在12%-15%。” 楊正大稱，通過減少退費率也能增加營收和提高毛利率。
一個公司比較健康的成長軌跡是：從規模尚小的時候便開始不斷地做運營方面的研發投入。否則，當規模達到一定程度之後，“在空中換引擎”是一件非常困難的事情。
楊正大還表示，經過20年的發展，公司已經累積了超過1.8億人次的教學經驗和數據，同時，公司將持續加強AI在教育場景的應用，藉助AI不斷深化標籤的精細度，以達到更好的匹配效果。
第三，偏袒用戶，保護用戶。
在參訪iTutorGroup公司時，我們可以看到一個特殊的部門叫“客戶保護部”， 行業裡通用的名稱叫 “客戶服務部”。一詞之差，但卻明顯提升了用戶服務的等級。並且，員工工位上方懸掛著眾多條幅，上面寫著“偏袒客戶是我們的職責”。
從臺灣到上海，作為一家南方企業，iTutorGroup向來重視服務。楊正大曾在之前採訪時說：“我們從來不跟客戶談判，如果某個客戶的電腦存在問題，我們就免費寄一個iPad給他，如果是寬帶問題，我們會免費寄一張4G卡。”
“我們發現一個人如果每個月上課超過16節，他的續約率就超過90%。這個給了我們很大的參考，在客戶加入的第一天起，我們就知道他的退費幾率是多少，我們應該如何服務他。所以，我們所有的系統設置都圍繞於此，最終達到很高的續約率。”
偏袒用戶，最終用戶也將忠於企業。
又一個因非典爆發的企業
很長一段時間，iTutorGroup並不為人熟知，人們比較熟悉地或許是它旗下的兩個品牌：姚明代言的TutorABC（原vipabc）和vipJr。
但如果想了解這家企業的來龍去脈，我們就不得不從楊正大本人的經歷說起。
臺灣出生，美國深造，日本執教，上海創業，楊正大的自身經歷讓他擁有全球化的視角和“創業DNA”，也讓iTutorGroup從創辦開始就向全球化、在線化、平臺化等方向延伸生長。
1994年，楊正大取得美國加州大學洛杉磯分校的藥物化學博士學位。讀博期間，楊正大還賺到了創業第一桶金。他曾和同學在網絡上建立供應鏈的管理系統，四個學生每人投了500美元，之後每個人賺了一萬美元。
博士畢業後，楊正大去到東京大學執教。“我的那位大老闆是很有名的教授，但因為他不擅長講英文，就從美國聘請我過去用英文教學，所以那時候，我就埋下了做一個英文平臺的想法。”在《波士堂》的採訪中，楊正大回憶稱。
到了1998年，他辭去東京大學教授的工作，創辦了歌倫比亞英語顧問服務公司，用個性化的教學方式（創業家&i黑馬注：一對三到一對六的模式）做線下成人英語培訓。次年，公司便開始獲利，一直延續到現在。
做過線下培訓的都會遇到“擴張瓶頸”，楊正大也不例外。
“當開到100個點的時候，怎麼管理外教？怎麼兼顧品質？我們的客戶都是商業人士，他們在全世界旅行、談判，這種狀態下與他們的合約如何繼續？” “1999年我們全部數字化，給每個教材打上128個標籤。遇到相同背景的學員，只需調取同一份教材，在其基礎上修正使用。這為我們2002年轉型線上提供了基礎。當時，我們很多的客戶來自於國際大廠，他們因為工作需要兩岸三地來回跑。我們想，有沒有辦法讓這些人在出差的同時也能使用我們的服務，於是成立了線上服務部門。” “非典期間（創業家&i黑馬注：2002年疫情首發，於2003年中期結束），雖然遇到了很多技術方面的問題，但我們依然沒有停課——老師在家教，學員在家學。我當時就認定，在線教育會取代傳統教育，互聯網的使命就是改變教育。”
在之前的採訪中，楊正大向創業家&i黑馬記者介紹iTutorGroup的過去。某種意義上，非典增加了傳統經濟互聯網化的信心，比如電子商務，比如在線教育。
做大還是做強？
顯然，在線教育要比電子商務“慢”得多。
但楊正大反覆提到“三年之後會有一個大爆發”，這是深耕教育行業20年的他對在線教育的預判。
今天，每年有200億美元的資金湧入在線教育領域。但是，中國在線教育的所有產值還不到教育產業總體收入的3%，這意味著仍有97%的荒野尚未開墾。
在20週年慶的晚會上，楊正大向現場的4000多位嘉賓介紹了iTutorGroup的三大方向。
第一個方向，持續加大對未來教育的技術投入。未來教育的變革需要技術不斷地創新來引領這個行業發展，推動下一代教育的改變。 第二個方向，要加速平臺化的建設。iTutorGroup不僅要做英語教育，幾年前就開始推動在線數學教育，去年也花了非常多的資源在編程領域，今年語文領域也做了大量工作，未來將打造成綜合性的在線教育平臺。 第三個方向，將持續推動教育公平。把優質的教育資源推廣到薄弱教育的地區，讓教育公平更早實現。
經過接觸iTutorGroup，創業家&i黑馬也有自己一些想法。
首先要管理好規模龐大的外教團隊。一家企業的發展，尤其是一家在線教育企業，在幾年時間內快速地累積到2萬名外教的體量是喜人的，但這也給公司帶來很大的管理挑戰。 其次，教育內容質量要再次迴歸主位。在線英語教育的重心從成人英語教育偏移到少兒英語教育，必然引發眾多企業哄搶而上，“先做大還是先做強”的問題再次降臨。因為市場和競爭，企業之前肯定會重視前線運營招生，但教育拼到底還是要看內容質量。 最後，一家獨角獸企業，擁有四五千名員工，且有上市的打算。需要在企業內部建立起更為嚴格規範的管理、晉升、賞罰等制度，以此確保企業這艘船能夠愈行愈遠。
採訪期間，針對在線教育，楊正大還提到了兩個詞，“網絡效應”和“轉移成本”。
在線教育企業很容易通過燒錢找到很多師生，做成很大體量，但在線教育行業並不具備贏者通吃的網絡效應。相反，即便做到最大，只要有一丁點不好，客戶隨時可以更換到下一家，幾乎沒有任何轉移成本。
值得所有在線教育企業思考。
*本文由火柴盒原創，作者張乘輔（微信：zhangchengfu2018）。如需轉載或尋求報道，可聯繫作者及火柴盒（ID:huochaihejiaoyu）。
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