近日，我經常聽到一些產品經理探討他們的“做事方法”。
產品經理往往具有很強的“競品”意識，他們一般會找幾個競爭品牌、競爭產品，花很多時間去研究競爭對手的優劣長短，然後採取各種針對性舉動……
無疑，盯著對手做事是十分短視的，有人甚至直言“最大的對手是你觸達用戶的阻力”或者“最大的悲劇是戰勝了所有對手，輸給了時代”。我想到兩個事例：
事例一
幾年之前，《新聞聯播》報道過一名掌握了“數錢絕技”的銀行櫃檯人員，此人會用耳朵數錢，蒙上眼睛只聽著“嘩嘩譁”的數錢聲音，就能準確判斷錢的張數。當時，這項絕技被當作“匠人精神”來報道的。
可是，2017-2018年間，各大銀行每年裁掉了6萬名櫃檯員工，移動支付都“無現金化”了，那位會用耳朵數錢的“匠人”也飯碗不穩。
結論：你的獨門絕技是否靠譜，不在於你贏得這個行當，時代才是最終審判者。
事例二
有快遞公司高管直言：“很多時候，容不得你考慮對還是錯。你的對和錯在5年、3年前就應該想到。”
快遞公司要在各個城市中建立倉儲、物流基地，從規劃、政府談判到落成運營，快則3年，慢則5年。等你想到了、看到了才去佈局，很多地方競爭對手就搶先了。況且，快遞要與電商同步，過去是PC電商，現今是移動電商，流量在變，時代在變，慢一步則步步皆輸。
你公司今天是什麼生存狀態，取決於3年前、5年前的一念之間。
結論：這個時代，你要不停快跑才能保證不輸，甚至沒有時間考慮對錯。
很多時候，哪怕你一如既往勤奮不懈，也沒有犯什麼錯，並不能保證你會好好活著。改變你命運的東西，往往不在你視野範圍內，可能是你過去看不清、看不懂、看不起的地方。
如果你一定要盯著對手做事，那麼，時代才是你最大對手。
在創新加速的當今時代，科技和商業就像是中了某種詛咒，當你瞄準行業對手的時候，可能這個行業正在時代浪潮的顛簸中飄搖不定。下面，我總結了這個時代四個類型的商業詛咒：
01
商業模式的詛咒
很長時間，“商業模式”都是一個使用頻率很高的熱詞。
有個證券分析師說：“研究一家公司最重要的變量無非是三個，誠信、商業模式、執行力。”三大變量中，只有商業模式是具體而清晰可見的。
商業模式就是你過去成功、成熟的生意套路，不過，可能也會將你帶入命運的黑洞。
日本文學作品《解憂雜貨店》曾風靡亞洲，可是，現在日本街頭已經沒有雜貨店了，都被便利店7-eleven替換掉了。
雜貨店和7-eleven有很大的區別嗎？
那些開雜貨店的老闆並沒有多大野心，賺的是辛苦錢，他們不斷延長營業時間，甚至半夜也會起床招待顧客，只想多做幾筆生意，結果，卻發現日子越來越難過。
7-eleven已是全世界最大的連鎖便利超市，那個連鎖覆蓋的生意套路，簡直是密不透風，哪裡還有小雜貨店的生存空間？
曾經，使用殺毒軟件是要付費的，因為電腦上網容易中毒，專業軟件給用戶提供安全服務，向用戶收一點錢，有什麼不對呢？
可是到2009年，奇虎360推出永久免費的殺毒軟件，這一招夠狠，那些傳統殺毒軟件（比如瑞星）被徹底斷了生路。而奇虎360改變了生意套路，不再靠賣軟件賺錢，而是靠提供增值服務賺錢。
這個時代已經不是你自己努力工作，努力不犯錯就可以存活下來，技術沒變，生意沒變，但模式變了，用戶體驗隨之改變。這種無聲無息的模式改變，往往使你猝不及防，成為難以躲避的商業詛咒。
02
跨界競爭的詛咒
很多公司在定義競爭對手的時候，已不再將目光侷限在行業內，而是一切與這個行業有交集的地方。
目前，方便麵的年銷售量以幾十億包的速度在減少，哪怕產品越做越精緻，大的小的、幹拌的、開水泡的，口味不錯，價格也親民，仍無力挽回頹勢。
打敗康師傅的，不是統一、今麥郎或者白象，而是美團、餓了麼。
目前，尼康、索尼、佳能正在一家一家關閉製造數碼相機的工廠。曾經，他們三大數碼巨頭互相視作競爭對手，現今則惺惺相惜，打敗他們的，是蘋果、三星和華為。
蘋果公司強勢崛起的那段時期，受傷最大的，除了諾基亞、摩托羅拉等傳統手機品牌，還有大量軟件公司、傳媒公司、音樂公司因此倒閉。
目前，全球有2000萬人給蘋果開發APP，蘋果iPhone是世界上最大的數字媒體、數字音樂平臺，這當中哪裡還有行業的界限？
這個時代已經模糊了行業的邊界，隨處可見的跨界競爭成為一種揮之不去的詛咒，總是在你無力防範的側面給你帶來衝擊。
03
核心競爭力的詛咒
曾幾何時，獨門絕技或者核心競爭力已經不再是你的生存優勢。
曾經，戴爾電腦獨創的核心優勢——個性化定製電腦、去掉一切不需要的硬件和功能、便宜而且送貨上門，使之超越蘋果，成為世界級PC品牌商。
現今，戴爾連續輸給了惠普、聯想和蘋果，市場佔有率面臨斷崖式下跌，成了一個可有可無的PC品牌。
在PC不斷普及的那個階段，性價比是最重要的，這正是戴爾電腦的核心競爭力。現今，電腦已經不是一個簡單廉價的工具了，而是一種和用戶身份地位匹配的、有內涵的產品。戴爾電腦沉澱多年的“高性價比”的固有優勢、固有印象，反而成了一個歷史包袱，使之深陷泥潭。
被核心競爭力的詛咒擊中的，還有英特爾。
當初，喬布斯開發出了iPhone的初級版本，立刻去找英特爾，希望他們幫助製造芯片。當時，英特爾產品的“核心競爭力”是速度快、綜合性能強悍，弱點是尺寸大、耗電大。可是，喬布斯對iPhone手機處理器芯片的要求偏偏就是“速度可以慢一點點，但一定要尺寸小、能耗低”，否則，手機裝不下、電也很快耗完了。
那時英特爾生產的CPU芯片，價格一般都在每片100美元以上。讓他們騰出生產線，轉而生產10美元一片的手機芯片，這划算嗎？英特爾最終拒絕了喬布斯。
誰料，iPhone以及智能手機市場會迅速崛起，英特爾賴以生存的這個單一的“核心競爭力”，將自己“囚禁”在PC機芯片市場，之後不論費多大勁，也沒再攻入手機芯片市場。
獨門絕技或者核心競爭力何以成為一種商業詛咒？
因為特別容易使人產生依賴，你一旦擁有一個獨門絕技，你考慮任何問題都很難偏離這個軌道。
於是，這個時代的所有改變都很容易像流星一樣從你身邊劃過，你往往追不上未來，放不下過往。
04
降維打擊的詛咒
“股神”巴菲特在研究一家公司時，習慣用“護城河”來描述優秀公司阻隔競爭者、保持高利潤的持久能力。
“股神”這種人為給一家公司劃定一個能力圈的做法，已經很難適應這個時代了。
“護城河”再怎麼牢不可破，也無力阻止競爭對手從天上攻擊你。
你在二維平面上建立起來的競爭優勢，在對手的三維攻擊(空天）面前是無效的。
這種高維打低維的做法，就叫降維打擊。
百度、Google在搜索引擎上非常強大，可是，Google還是忌憚蘋果，百度則是忌憚360。
因為蘋果和360佔據了更高維度——谷歌APP主要安裝在蘋果手機上，蘋果可以屏蔽Google；百度再強，也只是一個網頁，360直接做了瀏覽器，打開網頁總要瀏覽器吧。蘋果和360隨時可以對百度、Google啟動降維打擊。
淘寶要屏蔽百度，以及很多導購網站，也是擔心遭受“降維打擊”，如果用戶上淘寶、上天貓還要用百度搜索，那不是將命脈暴露給別人看嗎？
可能你公司在一個維度上很強，但不知什麼時候，哪裡技術和商業有了新突破，又出現一個“高維戰場”，你過去積累的所有競爭優勢立刻歸零。
用“多路徑應對”和“生產力解構”來贏得這個時代
我非常喜歡天才科學家諾伯特·維納的一段名言：“在時代的劇變中，聰明人考慮的，應該是如何根據反饋，做出調整，適應變化，而不是預測未來。”
大多數人往往低估了“反饋、調整、適應”的智慧。
二戰時期，各個交戰國都會面臨一個特別頭疼的問題——武器精度太差。
火炮越是威力大、射程遠，命中率就越低；高射炮平均要發射3000發炮彈才能擊中一架飛機；德國V-2導彈能以5倍音速攻擊大型軍事設施，可是精度太差，本來要攻擊敵方空軍基地，結果只打中一個露天廁所。
如何提高武器的精度呢？
如果你的方法只是不斷改進每一個零件、每一個功能，OK，你永遠不能解決問題。
就像雜貨店再怎麼改善服務態度、優化貨品組合、做好室內裝修，也競爭不過7-Eleven；方便麵再怎麼色、香、味俱全，也競爭不過美團、餓了麼。
諾伯特·維納采取的辦法是“反饋、調整、適應”，就像駕駛汽車，一定不是一開始就瞄好了一個方向一頭扎過去，而是不斷做微調。維納設計了一系列的自動控制裝置和系統，改善了雷達跟蹤目標的能力，能使火箭、炮彈在飛行中不斷調整路徑，適應各種戰場環境，精度得到了極大提高。
“反饋、調整、適應”做到了極致，就可以實現“精確控制”的效果。
不管時代怎麼劇變，科技產品怎樣更新換代，從“反饋、調整、適應”到“精確控制”的方法論始終沒變。往後，衛星如何精確進入空間軌道，“土星五號”火箭如何將宇航員準確送往月球上事先設定的位置，都是基於這個方法論進化出來的解決方案。
同樣道理，現代企業在時代的劇變中，最重要的，不是怕輸給競爭對手、或者跑輸這個時代，而是努力做到“反饋、調整、適應”以至“精確控制”。
不是不犯錯，而是不斷降低“試錯的成本”，以及從錯誤中汲取高價值的信息反饋，助推你下一步的迭代和進化。
具體而言，我提供了兩個可供參考的做法：“多路徑應對”和“生產力重構”。
1）多路徑應對
任正非說：“世界在變化，我們有可能改變這個變化嗎？改變不了，只能順應，用多路徑應對。”
任何前沿的科技創新，在沒有成為賺錢的產品之前，華為都是先組織一隊工程師，低成本探索各種“技術可能性”，然後確定最具有“商業可行性”的一個產品方案，不斷微調、適應各種用戶場景，根據用戶反饋，最後簡化成為幾款針對特定用戶群體的產品。
在探索“技術可能性”的初級階段，就嘗試各種路徑，成敗不是重點，路越探越明才是目的。
因為你對各種可能性、可行性瞭如指掌，所以未來的世界會怎麼改變，完全在你控制之中。
2）生產力重構
社交營銷領域，很多人會盯著各個社交平臺、各個用戶熱點考慮問題。
比如什麼時候短視頻會火、屏幕橫著好還是豎著好、抖音崛起會不會打敗新浪微博等等。在我看來，這都不是該關注的重點。
視頻、圖文或者音頻技術不論如何進化，社交平臺上的核心資產始終是KOL（關鍵意見領袖），包括公眾人物、網紅、TOP自媒體人等等。
我的目光絕對不限於此，我會更進一步將KOL的傳播影響力進行拆解、重構。
比如，我會將KOL進行分級，哪些權威人士、公眾人物（比如頂尖學者、一線影視明星），哪些大眾意見領袖（比如大V網紅、TOP自媒體人），哪些小眾意見領袖（比如特定專業領域的TOP自媒體人、草根網紅），哪些納米KOL（比如品牌的超級粉絲），他們輻射的範圍在哪裡，如何進行排列組合達到最好的傳播效果。
過去各層級KOL無形的影響力，都有了明確指向、清晰定位，就像樂高積木，達到了生產力重構的效果。
這樣一來，不論社交媒體的技術、平臺、產品如何變化，KOL的核心影響力不會變，主動權始終在自己手中。
文章寫到這裡，上述所有文字都是瞄準一個問題：時代在加速快跑，為什麼自己總是慢了半拍？
任何人和公司，其實都會有“路徑依賴”問題，就是沉淪在過去的經驗中，慣性的力量使你走不出去。
人們普遍的做事方法，都是先認定自己原來的路是正確的，然後在此之上不斷增加新的內容，一點點延伸出去。
當你的頭腦中有了“前瞻性”、“時代適應力”這些概念時，你當下的做法是否靠譜，可能就不是那麼確定了。
不是一定要你打破現狀，而是要有一個從“反饋、調整、適應”到“精確控制”的過程，是什麼原因讓你不夠聰明、不夠快，回溯過往，你對所有過程都有一個清楚的掌握，即使犯錯，也能很快反應過來，迅速拉回正軌。最終使你真正具有適應這個時代的綜合能力，完全主宰自己命運。
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