任正非 圖來源網絡
3月28日，華為最新發布了任總在總幹部部務虛會上的講話，下令HR改革，必須用自身的風險，去換取無窮的戰鬥力。
劃 重 點：
1、堅持對管理幹部仍然進行末位淘汰的機制不動搖，每年必須有15%-20%的AT團隊要改組，10%的AT主任要下崗。
2、沒有平庸的員工，只有平庸的幹部。祛除平庸關鍵在於去除平庸的幹部。
3、明年作戰部隊都要大改革，對準“多產糧食和增加土地肥力”這兩點。
4、如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。每一個HR都要上戰場去開幾“炮”，打不準就下崗。
改革，就是必須用自身的風險，
去換取無窮的戰鬥力
——任總在總幹部部務虛會上的講話
人力資源及幹部管理，在過去的三十年作出了很大的貢獻，今天公司這支隊伍這麼整齊做出了這麼多成績，你們功不可沒。從學習外國的先進經驗，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對過去的成績是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我們要勇於改革、適當改革，並不是否定過去，而是時代所迫，是追求更高的目標。
1、改革，改什麼，怎麼改？
HR及幹部部門是AT團隊考核、選拔員工的助手。我們的目的是幫助AT團隊培養和選拔優秀員工，發現攻上山頭的英雄，發現死守防線的無名勇士、找到引領項目成功的領袖。寂寞的英雄也是偉大的英雄，用科學的考核方法，去優化及激活上述程序，使團隊效率提升、作戰能力提高，能多產糧食、增加土地肥力。
HR及幹部部門的員工，一定要熟悉我們人力資源的34個模塊的精神內涵，以及活學活用。以此促進對幹部與員工的考核更加真實，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具與方法的本源以及成功的實踐應用，面對問題的解決才會得心應手。
我們雖然允許一部分部門實行絕對考核，但我們堅持對管理幹部仍然進行末位淘汰的機制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團隊要改組，10%的AT主任要下崗。
只有平庸的領導，沒有平庸的員工，李雲龍手下人人是好漢，馬謖擁有千萬雄兵仍會痛失街亭。要以此為抓手，激活組織迎接更大的困難和挑戰。在極端惡劣的情況，創造多個世界第一。
2、自我批判，自我革命，練好自己的隊伍，才能協助大隊伍前進。
改革是很痛苦的，人間的正道從來都是滄桑的。
公司三十年來是成功的，人力資源功不可沒，現在在“考軍長”，在自身組織改革也是很好的。
怎麼在三十年成功的基礎上進一步成長，是擺在我們面前的問題。當前公司組織層次太多，管理太複雜，作戰人員太少。非作戰人員比例過大，實行一定的精兵簡政是必須的。
研發的改革是大刀闊斧的，堅定不移地關閉了一些產品線，聚焦到可以成功和勝利的產品線上來，戰時狀態衝不上“山頭”就淘汰。在這個過程中必須要轉換自己角色，跟上時代的步伐。
研發的改革剛剛才開始，步子還要快一點。我們要協助他們的變革，越是複雜變化多，越是困難，越需要較強的幹部管理力量，也越需要靈活機動的人力資源管理。
我非常贊成華為機器的口號：增產不增人漲工資；提高質量，改善效率，改進貢獻者的收入。鼓勵和鞭策所有人通過艱苦學習和努力實踐，轉變為工匠，適應社會發展，避免過早淘汰。
HR和幹部部要踏著時代的腳步，跟隨主潮流，同步的自我革命，解決自身的建設問題，我們只要有一個優秀的組織部門，就可能使整個公司都優秀。
明年的改革就更多了，但在整體改革節奏上，財務、供應鏈、華為機器，包括一些保障部門暫時不改革或者延緩改革，或適當改良。作戰部隊都要大改革，以提高運作效率、提升組織能力。
改革的考核結果就是“多產糧食和增加土地肥力”，組織結構改革一定要對準這兩點。但是改革不要急於求成，不搞假動作、不搞運動，不搞形式，改快了會改亂的。
3、戰略領先，祛除平庸，打造能打勝仗的幹部隊伍。
我們的目標是勝利，唯有優秀的幹部隊伍，如果幹部隊伍不優秀是一定會被打垮的。幹部隊伍的整改若沒有達到目標，就不能保證業務部門的整改達到目標，那麼我們就可能滿盤皆輸。
有人說我們戰鬥到最後一滴血，那是蒼白的，是沒有用的，唯有勝利才是真正有說服力的。為了勝利，只有激發這個隊伍。
有一個名人說“堡壘是最容易從內部攻破的，堡壘從外部被壓力加強了”，現在我們公司是更團結了，戰鬥能力更強了，改革的阻力減小了，實際上是外部壓力給了我們機會，我們要藉此機會，把自己變得更強。管理部門的責任一定首先是要選出優秀的員工，選出英雄來，選出領袖來。
對於招聘工作，首先要批評你們HR，有些在世界大賽中多次獲獎的人被我們淘汰了。你們不知道什麼是優秀的人，為什麼不讓科學家去招聘科學家，專家去招聘專家呢？HR應搭好服務平臺、提供專業方法，別把自己當成了權力部門。
管理幹部的人一定要有洞察能力，一定要勤學苦練，不要滿足自我掌握權力，要有通過成就他人來成就自己的胸懷。
隨著我們管理體系的改革，我們就能夠剷除平庸。祛除平庸不能簡單地拿員工來湊數，我們再次強調，沒有平庸的員工，只有平庸的幹部。祛除平庸關鍵在於去除平庸的幹部，尤其是平庸的AT成員，平庸的AT主任。
4、妥善安置改革產生的編餘人員，增強組織的粘性。
公司開展組織精簡後，除了平庸的幹部要清理外，我們要關注努力奮鬥的員工，並妥善安排崗位。對於因組織精簡而富餘的人員，我們是有責任安置他們的，他們也要主動接受新崗位要求的考核，積極轉身以投身新的戰場。
原則上，崗位空缺首先要從內部招聘來補充，只有在一定時間內確實無法獲取人才，才可考慮社招。研發裁掉了一些部門，有些部門經理們繼續做研發可能能力跟不上了，可以轉換上戰場。善於溝通的人可以去對口市場&銷售，不善於溝通的人可以對接到服務，這樣來用人所長、合理分流。
我們還要從精簡幹部的秘書、文員中，挑選一批人進入戰略後備隊，訓練她們去做財務，未來應對金融戰爭。我希望HR和總幹部充分保護好這些秘書、文員，因為公司的電子操作系統很複雜，而這些秘書、文員熟悉電子流操作，這是很不容易的，她們也是公司寶貴的財富。
我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗提升，不能讓奮鬥了二十年的員工灰溜溜地離開，都應該開歡送會。HR要通過機制運營管理，把前期出臺的一些政策與做法堅決深入地落實下去。
5、人力資源要努力去改革自己，先改自己再改別人，HR必須在“炮火”中轉身，成為助力業務發展的好幫手。
提高主戰場的作戰能力，能不能打勝這一仗，改革的重擔就在你們身上，怎麼用好人、怎麼評價好人，這是最重要的事情。
幹部和人力資源部門一定要掌握基本武器，你們的武器就是34個工作和應用模塊，如果掌握不了，不能綜合應用，說明你們沒有作戰的基礎能力，就要被淘汰。先從你們自己辦公室淘汰幾個，淘汰到自己膽戰心驚。
我們在這個問題上要認真，改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。我們HR考自己，越是高層的幹部和專家就越要嚴格要求，提高他們改革承重的能力；越是基層的員工就越要幫助他們識別自己的短板和改進方向，人力資源和幹部部考軍長要讓自己的中高層隊伍有壓力、中基層隊伍有收穫，整體上能奮進、幫助業務成功。
HR隊伍更要有戰鬥力，這不是口號，是實操。
我認為，每一個HR都要上戰場去開幾“炮”，打不準就下崗，下去後複習功課，再商量打兩炮，但是後面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，後兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學習，渾渾噩噩度日是不行的。
我們很多HR還沒有深入過基層團隊、基本沒去過作戰現場，工作重心還偏高，對於炮聲聽不見、對於問題看不見，這樣怎麼能洞察需求，幫助部門主管去解決？幹部部都不知道別人在幹啥，又怎麼識別與評價出優秀幹部呢？
這些都是問題，我們必須要苦練內功，淬鍊出優秀的HR與幹部部自身隊伍，才有更優秀的業務隊伍。
在公司各部門紛紛轉入戰時狀態時，HR要打起揹包、捆起綁腿，深入一線、走進戰場，在現場幫助解決問題的過程中，訓戰結合，將模板知識轉變為作戰主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大部隊一起奮勇前進。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工
二〇一九年三月二十八日
猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰鬥磨難不會產生將軍。
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