文 / 包季鳴

在不確定性和顛覆性創新背景下，如何領導人力資源創新，要圍繞“內在驅動”。目前人力資源管理的邏輯和方法都亟待改革。未來，在發展範式上，變革的重點是兩個轉型，即加快“純粹僱傭型”向“合作共生型”的勞動契約模式轉型，加快“成本控制型”向“投資共贏型”的人力資本模式轉型。

古往今來，關於領導者如何在人力資源管理上指導好選、用、育、 留，有多種研究。中國歷史上的曾國藩《冰鑑》、諸葛亮的識人七法等，都曾影響深遠。

我在多年的教學和企業實踐中，曾總結了古往今來先賢哲人在識人方面的17種方法。最近，我又加了一種方法，“微信（社交媒體）觀察法”，發現通過比較一個人在日常生活、工作與在社交媒體表現的異同，對正確識人非常有幫助。

在今天不確定和顛覆性創新條件下，對領導者的選、用、育、留 又提出了哪些新要求？我們又可以採用哪些新思路和新方法？

今天，特別要強調如下四個方面：努力尋找“A級人才”，用心選拔高潛質人才，選才注意“三個匹配”，心中要有張“黑名單”。

（1）努力尋找“ A級人才”。

領導力強調“做什麼?”做什麼的關鍵是“誰來做”，在於能否將優秀的人才聚集到自己的身邊。

喬布斯在世時，有記者採訪他，讓他總結成功的原因，他說，我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。

而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願 再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。

在日常工作中，我們看到，假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。

作為領導者，能替他們做的最重要的事，就是告訴他們哪裡還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什麼，並清晰明瞭地提醒他們恢復工作狀態，同時不能讓對方懷疑你的權威性，要用無可置疑的方式告訴他們，你的工作不合格。

企業中有很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最棒的答案，雖然他們是最難管理的人，但找到他們，工作效益會明顯提高。

2017年6月25日，亞馬遜前資深主任科學家（Senior Principal Scientist）任小楓已經更新了他在華盛頓大學官網上的個人主頁，其最新任職為阿里巴巴iDST首席科學家和副院長。

隨著阿里巴巴3月啟動代號為“NASA”的一項計劃，iDST 正式成為NASA計劃的人 工智能大腦。阿里巴巴董事局主席馬雲表示，NASA要讓阿里巴巴從 技術跟著業務走的“兵工廠”，變成可以“製造導彈”的科技公司。

NASA具體內容是：計劃要面向未來20年組建強大的獨立研發部門，建立新的機制體制，為服務20億人的新經濟體儲備核心科技。

2017年10月10日，在雲棲大會前一天，13位全球頂級科學家應邀來到阿里巴巴杭州總部。其中包括中國唯一圖靈獎獲得者姚期智，中國量子力學第一人潘建偉，哥倫比亞大學數據科學研究院主任周以真等人。

2018年6月26日， 由阿里巴巴倡導，全球社會學、經濟學、心理學等多領域頂尖學者共同發起的研究機構羅漢堂今日在杭州成立，將研究與科技創新伴生的社會經濟形態變化等課題。阿里巴巴方面表示羅漢堂的研究成果將為全社會服務。

此前一天，15名全球頂尖學者已在杭州與包括阿里巴巴集團董事局主席馬雲在內的阿里巴巴和螞蟻金服管理層進行兩天的閉門探討。羅漢堂的首批學術委員會的15位成員以經濟學家為主，包括6位諾貝爾經濟獎獲得者。羅漢堂未來會邀請更多全球頂尖的社會學家、心理學家、人類學家等跨學科、多領域的學者加入。

（2）用心選拔高潛質人才。

人類關於人才的觀念經歷了四個時期：第一個時期持續了數千年。 這幾千年中，人類根據體力的大小做出對於彼此的選擇。在第二個時期，強調智力、經驗、既往業績。20世紀80年代進入第三個時期。當時驅動整個行業的是至今仍然在提倡的能力。

現在，我們迎來了人類關於人才觀念的第四個時期，在這個階段，關注的焦點迅速轉向潛力，即我們的學習能力，以及適應未來完全不同且越來越複雜環境的能力。現在越來越多的企業領導認識到，怎樣找到這些高潛質人才， 怎樣培養和使用高潛質人才？這些問題已經是核心的戰略問題，直接影響了企業核心競爭力和可持續成功的能力。

從實踐給我們的啟示看，高潛質人才具有如下的特徵：

高度的好奇心和學習能力——樂於面對風險，學習新鮮事物；高度的跨領域思考能力——以更寬廣的視野看問題，引入新的觀點。

高度的社會洞察力和同理心——準確理解他人的想法和立場；高度的韌勁和情感成熟度——將反饋和困難看作是學習、成長、機遇的能力。

高潛質人才的一個重要指標是正確的動機。一個高潛質的人，他不是自私的人，他們的血液中流淌著一股強大的動力和正義感。他們有著對事業的長期承諾和投入，不完全是為了一己私利，他們有著更加長遠、更加宏大的願景。

在選拔高潛質人才時需注意的問題是：（未來）高潛質≠（目前）高績效。

（3）選才注意“三個匹配”。

我們當然知道A級人才的重要，當然知道要用心選拔高潛質人才。但我們也知道，一方面，人才是有市場價格的，用A級人才需要A級費用，要看你這個企業能否接受這樣的成本。另一方面，小馬當然拉不動大車，但大馬也拉不好小車。

領導力特別強調“匹配”。在選才中，要注意三個匹配，如圖12所示。

第一，組織匹配度。

企業初創期，主要是由個人能力拉動企業的成長。此時個人能力大於企業發展需要，是依靠員工拉動企業發展的階段。因此有豐富經驗的候選者應該作為首選。

企業成長期，員工的能力和企業發展所需的能力差距越來越大。在這個階段，員工是在被企業拖著走。組織應該有意識地均衡“經驗者”和“潛力者”的數量，維持一種既有充分的大量骨幹精英拉動業務，也有一批後繼者蓬勃成長的環境。

企業成熟期，經驗沉澱，組織架構基本完善和成熟的業務使企業的管理團隊有機會放眼未來，調整戰略。想要在未來持續發展，更注重的是長期潛力的挖掘，此時一個擁有巨大潛力的人比經驗豐富更重要。

第二，公司定位匹配度。

不同的公司，對於想要找的人定位是不同的。例如，公司現在對某個崗位特定就是需要有經驗非常豐富的人選，而且同時公司能夠給出相應的培訓、薪酬福利等去滿足，那這樣的招聘是明確且容易成功的。

公司提供不了後續的發展平臺、培訓機會、薪酬福利，那就是不匹配的，即使能夠招進來也可能會在短期內離職。

精準的定位匹配也會對後續的崗位評估、員工發展、職業生涯發展、繼任規劃和分配計劃提供實時清晰的支持。

第三，崗位匹配度。

每位招聘者都需要明白崗位存在的意義，是產生成果和承擔相應的責任。這要判斷個人需要的職業技能，解決問題的能力以及知識、經驗和素質來劃分出真正需要的崗位。

定了崗位的等級、職責後，更重要的就是看能否真正實現“人崗匹配”。

我們經常會發現崗位劃分做得很標準完美了，但是組織績效依然沒太大起色。這往往是由於崗位上的“人”能力沒有跟上。

因此無論在大、中、小不同的企業中招聘人員時都要做到人事相宜，注意人與崗位的匹配，人與定位的匹配和人與組織的匹配。

（4）心中要有張“黑名單”。

選人中，必須考慮：哪些人不適合合作？

我們不但要想清楚，我們希望選什麼樣的人，還要想清楚，哪些人是萬萬不能選的。沈南鵬在投資時說，有四種人，他堅決不投：不會定戰略的CEO不投；不懂產品的CEO不投；不會帶團隊的CEO不投；不會算好賬的CEO不投。

下面這三條建議，對於做好人才選拔也有一定的幫助：讓他的主管給他寫一個推薦；多做一些訪談；多看看他的微信朋友圈/微博。

包季鳴

現任復旦大學管理學院教授，EMBA學術主任。曾擔任上海實業有限公司企業管理部總經理、集團副總裁兼海外公司總裁、集團執行董事兼海外公司董事長等。主要研究領域：企業領導學、企業組織與人事、工業企業管理和現代組織行為學等。

閱讀更多 企業管理雜誌 的文章

關鍵字: 馬雲 美國國家航 人工智能