1、什麼是建設項目合約規劃？
建設項目合約規劃是指項目目標成本確定後，對項目建設期內所發生的合同大類、金額進行預估，是實現成本控制的基礎。合約規劃也是制定項目招投標計劃的基礎，根據合約規劃編制年度或月度招投標計劃，並根據合約規劃分解的目標成本，控制合同價。項目建設計劃是合約規劃編制的基礎和前提。
2、合約規劃的編制時點
如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批後進行合約規劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，最晚應在目標成本最終確定後進行編制。
3、合約規劃的分解
合約規劃是指將目標成本按照自上而下、逐級分解的方式分解為合約大類與相應的合同金額。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額。另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。合約規劃會明確三個要素：即一個科目下到底有哪些合約，每個合約的金額是多少，待發生的合約金額又是多少。
4、合約規劃的作用
4.1、成本控制的有力手段
房地產企業成本管理經驗表明：如果不把目標成本分解成合約規劃並進行過程管控，成本管理就只能淪為成本部門自娛自樂的數字遊戲。因為合約規劃是指導項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。
擬定合同時，由專業部門根據項目實際情況明確合同金額、付款時間、付款方式。合同簽訂必須以合約規劃為依據，遵循“無規劃不合同”的原則，實現合約規劃對合同簽訂的指導。將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。
4.2、可進行資金計劃動態管控
推行合約規劃管理模式後，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃形成明晰的月度付款計劃，並與項目主項計劃下分解的工作項及合同進行對應，有效實現成本與計劃的聯動，結合銷售回款計劃，形成項目的動態現金流。
在合同執行上，很多房地產企業將合同和項目主項計劃、專項計劃關聯，並針對影響關鍵線路和質量、合同金額大的重點合同進行提前梳理和針對性管控。
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4.3、指導招投標採購工作
合約規劃能夠在項目預算範圍內指導招標採購和合同簽訂
在項目總體預算已經明確的情況下，到底項目開發過程需要簽訂多少合同、有多少分項需要採購招標，如果沒有清晰的規劃，會導致項目實施無序且難以決策。我們引入合約規劃加以管理，可以在項目預算範圍內，基於成本估算、成本概算、施工圖預算或歷史成本數據沉澱，提前規劃項目需要簽訂的合同內容，明確合約關係與承包範圍，便於採購招標與合同簽訂工作能夠更有序地開展。
5、合約規劃的價值
合約規劃的價值，是基於“事前控制”的角度，通過合約規劃可以實現事前的策劃，來指導後續招標採購計劃的執行和後續合同的簽訂。那到底合約規劃有什麼價值呢？
5.1、基於項目運營視角，合約規劃明確了整個項目的開發思路。
包括以幾個方面：
1）基於合約規劃明確整個項目的發包思路和發包模式： 根據項目所在地的供應商結構，同時結合項目質量、進度的控制要求，來決定項目的發包方式——哪些內容是總包範圍，哪些工程項目由建設方指定分包商，哪些內容是建設方獨立發包，哪些材料設備甲供、哪些材料設備是建設方指定承包方採購等等，同時還會明確發包的責任主體，到底是由總部負責，還是項目負責，此時就會涉及到利益分配的問題。很多地產公司對於發包思路的審批都非常嚴肅，一般會報總裁審批。一旦此發包思路明確之後，該項目的利益分配格局就此生成，並可在此基礎上來指導後續工作的開展。這個價值點的確只有合約規劃可以承載，控制科目不能實現。
2）通過合約規劃明確各種合同的工作界面： 除了要明確各合同的合同標的、單價、總價和確認依據之外，更重要的是要將總包、分包之間眾多交叉、重疊的工作界面界定清楚，用以指導現場管理，主要集中在材料供應方式及種類、總包與分包的施工界面劃分。總分包工作界面如果界定不清楚，不在對應的合同中予以體現，則會出現大量的重項、漏項的情況，從而造成成本控制的失調。合約規劃主要是釐清整體劃分思路，具體的控制細節依賴合同管理。
3）指導資金計劃的編制，明確資金籌措要求和明確融資成本： 在沒有合約規劃之前，財務部門或成本部門在編制整個項目的資金計劃時，基本都是拍腦門，資金計劃準確度較低。在有了合約規劃之後，可以根據事前策劃的結果，結合標準合同付款方式的要求，結合項目開發計劃，編制出相對準確的資金計劃，融資成本預估相對準確，這一點對於財務管理工作很有幫助。
5.2、基於成本管控視角：
1）通過合約規劃指導後續的招標採購工作： 在選樣定板之後，初步形成材料設備要求和控制底價，通過合約規劃來生成項目的工程、材料採購需求，結合項目計劃的具體情況，組合形成具體的採購需求，而此採購需求再轉化為採購計劃，與房地產企業實際簽訂的紙質合同一一對應。
2）解決多項目拆分難的問題： 在沒有合約規劃概念之前，房地產企業都是基於成本核算的思路去管控成本。在開發第一個項目時，會根據此項目的發包情況，對應形成成本科目，一般較細，而且也基本能夠實現科目與合同一一對應，此時成本核算的管控思路是可行的。但是，當開發第二個項目時，就算是相同的產品，也會出現發包方式及內涵的變化，所以也必然導致第二個項目的合同清單與之前總結的一套科目清單的內涵不一致的情況，就會出現大量的拆分工作，每一次的變更、付款、動態成本編制都需要去拆，工作量大、前期積累的數據作用不大。開發項目越多 ，不同類型產品越多，發包的方式跟原定科目清單的內涵變化越大，沒有誰能夠保證拆分結果的準確性。而合約規劃管理思路有效的解決了不同項目拆分難的問題。
6、總結語
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隨著房地產行業的競爭日趨激烈，企業要保持正常的項目開發盈利水平，越來越重視項目成本控制。在項目開發的決策階段，項目策劃定位與規劃設計階段的測算目標設定是實現項目既定收益目標的關鍵，但在整個項目開發過程中如何進行有效控制，卻是一項困難、複雜的工作。對於房地產開發項目而言，所有重大經濟活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產企業開始引入合約規劃管理思路，進而形成以合約規劃為中心的新成本管理體系，注重以合同業務為中心，大幅簡化“成本控制科目樹”，強調基於簡化後的“成本控制科目樹”下的合約規劃與合同管理，合約規劃作為項目成本預算和合同管理之間的核心橋樑，有利於指導招標採購和控制合同簽訂，從而實現項目成本的有效管控。
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