很多時候我們談到公司會提到基因這個詞，我們談基因談的太多，一切都可以歸咎於基因，浪潮中的人們們也樂此不疲的說自己的公司有什麼什麼基因好像說有就能有一樣。然而是否有這樣一種“基因”，讓百度成為百度，讓谷歌成為谷歌，這種“基因”如何潛移默化的影響著公司決策和成長，好像倒沒什麼人關注了。
《重新定義公司》提供了些故事——當然，這本書有點像大規模的招聘宣講，有點插旗立棍的意思。但不管怎麼說，雖然埃裡克·施密特卯足了勁的自我美化，但如果非要討論“科技公司”和“創新基因”這個話題，把Google/Alphabet拎出來說事再合適不過了。我總結了幾個比較有趣的故事，摘抄出來分享一下。
第一個故事是關於如何解決問題的。
2002年5月一個週五的下午，拉里·佩奇在谷歌網站上閒逛。他鍵入搜索詞條，想看看會搜出什麼樣的頁面和廣告，而得到的結果讓他非常不滿意。他鍵入一個搜索請求，雖然谷歌彈出許多相關的自然搜索結果，但有的廣告卻與搜索詞條完全不沾邊。如果你搜索的詞條是“川崎H1B”，搜索結果中會包括許多律師幫助移民申請H-1B美國簽證的廣告，但沒有一條是有關搜索詞條所指的川崎老款摩托的。如果你鍵入的詞條是“法國洞穴繪畫”，那麼你會搜出標題為“在某某處購買法國洞穴繪畫”的廣告，廣告中出現的往上零售商一眼就能看出不是擁有法國洞穴繪畫的主兒（甚至連複製品都不會有）。谷歌的關鍵詞廣告搜索引擎本應該按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告，誰知卻偶爾會為我們的用戶搜索出如此無用的信息，這讓拉里不寒而慄。
當時，埃裡克仍覺得谷歌是一家普普通通的初創公司。但是，之後的72小時發生的事卻完全顛覆了他的這種感覺。在一家普通的公司，如果首席執行官看到某款產品有問題，便會把負責人叫來問責，還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案，然後決定應該採取的行動。大家會就解決方案的實施制定出一份計劃，經過一系列的質量保證測試之後，再將方案付諸實施。在一家普通的公司，這個過程一般會花去幾周的時間。然而，拉里並沒有這麼做。
拉里把自己不喜歡的搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，又將打印出的文件貼在臺球桌旁廚房牆壁的公告板上。他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然後便回家了。他沒有打電話，也沒有給任何人發電子郵件；他沒有召開緊急會議，也沒有對任何人提及此事。
第二週的週一清晨5點零5分，一位名叫傑夫·迪安的搜索引擎工程師寄發了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在牆上的留言，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中。但是，這封電子郵件不僅是對創始人的意見表示附和，也不僅僅是發飆督促大家深入調查這種不痛不癢的陳詞濫調。傑夫在心中詳盡地分析了問題出現的原因，提供了一份解決方案，並給除了五人利用週末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結果，證明新模型與當時的通用系統相比有哪些優越性。這份解決方案的細節煩冗且專業性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關度數值”，以此來評估廣告語搜索請求的相關性，然後根據得出的數值來決定廣告是否出現，以及出現在頁面的什麼位置，廣告的先後排列應以其相關性為判斷標準，而不只是以廣告商願意支付的費用或每條廣告所獲得的點擊量為依據，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業務應運而生。
第二個故事是關於如何制定計劃的。
喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”並不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的截斷和步驟，並安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，講廣為散步的信息回擊到一小撮決策者那裡。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。
幾個月之後，喬納森給拉里提交了一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、有限次序、還有兩年內推出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的傑作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實並非如此，因為拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什麼意義？計劃只是在拖我們的後腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”
第三個故事是關於創新的。
多年以前，我們的同事烏迪·曼博還在雅虎擔任工程師。當時，雅虎認為自己的創新力度不夠，於是，做出了所有訓練有素的MBA在困難面前都會做出的舉措：指派專人來解決問題。他們將創新負責任的工作交給了烏迪，然而接手工作的烏迪只幹了三週，就發現不對勁。他的上司想讓他設立一個創新委員會，讓員工提交構想和方案，由委員會審查和批准。換句話說，烏迪的任務就是設立一個有關創新的官僚機構，這簡直自相矛盾。因此，烏迪離開了雅虎。（烏迪12歲的女兒在看過他在一次工程師全體大會上的發言後，曾經對他說：“你浪費了幾百個工程師的時間，只為了告訴他們一定要創新。你覺得這樣能創新嗎？”）
像這樣把一切與創新有關的責任都推給一位高管的做法，並不是單家公司的特例。幾年之前，一家知名諮詢公司發佈了一份報告，建議每一家公司都應指派一位所謂的“首席創新官”。為什麼？據報告稱，這是為了給所有創新項目提供“統一的指導”。這句話的意思，我們也不太明白，但我們能肯定的是，“統一的指導”和創新這兩個詞不應出現在同一個句子中（各位現在正在讀的這個句子除外）。
希望這個三個故事能對你有所啟發
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