本文有点长，3100多字，认真看估计要十分钟。

Hi，你好，我们来聊聊马云的互联网军团进军两轮行业的事。

2019年天津展，哈啰出行联合什马出行正式亮相，以租、售、换一体化平台的结构宣告正式进军电动车行业。

简单扒一下背景：

哈啰出行，共享单车领域后来居上的领头羊，已经进军网约车、顺风车，

现正式杀入两轮电动领域，背后是蚂蚁金服、复兴、苏宁等巨头资本站台；

什马出行，什马集团旗下新能源汽车出行平台，

专注3线及以下市场，为经销商提供整套新零售解决方案，对新能源出行渠道有深刻的理解认知和一定规模的渠道布局，自带金融解决方案。

资本方包括雷军的华为、北极光等。

好了，哈啰作为阿里军团在出行领域的超级打手，

本次杀入两轮车，除了裹挟巨量的资本外，必然有着更大的野心和领先的商业模式，咱们一起来聊聊哈啰的S2B2C模型。

先理解一下什么是S2B2C：

百科给出的定义是：

一种集合供货商赋能于渠道商并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。

S为slipper（大供货商），B为business（渠道商），C为customer（顾客）。

S端：哈啰出行：

整合上游供应链，向电动车渠道商提供商品和Saas化工具，帮助渠道商共同向用户提供服务，其核心能力是供应链整合能力，核心表现是向渠道商的各种赋能，包括供应链、渠道、营销、场景、服务、金融、物流、数据、信息系统等赋能。

b端：电动车渠道商

渠道商依托于哈啰出行获得商品和服务工具，一起服务好顾客，

其中包括来自哈啰定制的车辆，电池、换电柜以及透明化、在线化、协同化、软件化、实时反馈的saas服务。

渠道商既可以向用户提供基础的租售服务，也可以根据自身对用户的理解加上哈啰提供的数据服务，延伸出更多的流量留存和变现玩法。

先明确一下顾客与消费者的核心区别：

“消费者”着重指市场上所有针对某个商品品类花钱消费的顾客，与渠道商是泛关联。

“顾客”着重指门店具体服务对象，与店主、导购相对应，是客与主的关系，更加了解、亲密。

顾客因渠道商的服务认可度和商品品牌而来，以此带来复购、传播，

顾客有租车的需求、有买车的需求、有租电池的需求、有换电池的需求，所有的需求可以用最轻的入口（手机+门店），做最小单元的服务（租+换+售），打破了传统零售的边界。

简单归纳，哈啰出行模式的核心业务逻辑：

1、用最轻入口、做最小单元服务，最快满足最多用户的痛点。

2、门店向哈啰采购车辆、使用哈啰提供的一整套的在线租售交易平台，把所有交易、使用行为全部数据化、透明化；

3、门店可以向用户提供：车辆的租赁、售卖服务、车辆电池的租赁、更换服务、车辆的维修及售后服务购车金融、保险服务……乃至于更精细化区分的广告推送等服务。

3、哈啰基于数据，向上优化整合上游供应商，提供更高性价比商品，向下为渠道商开发提供更强的赋能支撑，最终形成数据流在阿里系的闭环，构建大出行生态链。

那么，哈啰模式凭什么干掉整车厂？

一、打破品牌局限，用服务品牌代替商品品牌

我们先思考两个案例：

打车的时候

我们在打车的时候，是先想到找滴滴还是先想到坐那个品牌的骑车呢？

用按摩椅的时候

这么举例你肯定明白了，哈啰是一个服务平台，对消费者心智的抢占不体现在商品上，而是体现在服务上。

商业需要解决的永远是两个本质：成本+效率

按照马斯洛需求理论，用户对电动车的需求还停留在最底部两层，如果哈啰可以提供更低成本的出行方式+更高的效率，

用户是否会把更多的机会给到服务品牌而不是购买行为的商品品牌呢？

用租赁做入口，先抢占用户心智，

圈养部分强需求，把以租代售和替换性购买做好牵引和过渡，

在我们看来，整车厂多年巨资构建的品牌护城河将遭遇强大的挑战！

二、打破传统的渠道结构，更多小B端将拥有获得赋能和协同作战的机会

电动车行业里面，基于对资源的整合和控制能力不同，通常整车商是强势方，渠道商处于弱势方。过往多年里面，此类场景屡见不鲜：

给你什么车你就卖什么车，

让你卖什么价你就卖什么价，

安排你搞活动你就老老实实去广场路演，

……

在哈啰的模式里面，

电动车渠道商是独立意志和行事自由的个体，

用户是因他们的个体特质而来，

流量属于渠道商，而非大供货商，

大供货商只能赋能于渠道商，无权控制渠道商，两者关系的核心是协同，不是管理。

我们认为，

小代理商获得哈啰赋能后，将具备挑战大品牌代理商的能力，

包括区域大配件商也可能会入局来争抢车的蛋糕。

整车厂多年苦心打造的渠道结构将被打破，更多小B端会入局抢食。

当然，优质的电动车渠道商肯定是哈啰第一批争抢的对象，毕竟和用户打交道的最后1米还是要依靠优质的渠道商才能做到效率最大化。

三、改变线下交易习惯，用数据把门店从坐商变成电商

再好的商业模式，必须要有落地的工具。

所以s2b2C模式的底层还需要有一套软件去支撑，整套Saas化必须能融合线上线下全渠道零售、分销，必须打通全渠道的商品、订单、会员、库存、仓储、营销、财务、服务等，最终积淀平台大数据，形成智能化的数据分析平台，更好服务末端用户，系统必须包括：

1、链接后端供应链的全渠道销售管理ERP；

2、链接导购、顾客的CRM会员体系；

3、顾客使用、供应商入驻的APP商城；

4、线下渠道智能销售POS系统；

……

讲简单点吧，哈啰把交易在线化：

1、用户可以在手机上完成所有的操作，更加轻便，实惠；

2、渠道商对订单、车辆使用效率、闲置状态、车辆状态等数据透明清晰，

3、哈啰则通过完整数据的采集和分析，持续的优化产品的供应链效率，协同门店向用户提供更有差异化和竞争力的产品。

请牢牢记住一点：“S、B共同服务于C”的业务逻辑，从销售转为服务才是最大的颠覆。

新零售体系里面的数据智能产品，对于任何渠道商和门店老板都很有价值。

但目前行业内还没有任何品牌打造出完整一套智能零售数据系统，而哈啰的基因和过往的运营沉淀具备了这一数据产品的整合和输出能力。

我们相信，

哈啰的打法会加速电动车行业对智能出行的理解，

当他们举起互联网屠刀的时候，

停留在“电商就是去天猫京东“思维，

不真正去理解新零售数据基础体系价值的企业，很快会出局。

简单总结一下：

电子商务发展到今天，

从最开始阿里的B2B到淘宝的C2C，再到天猫的B2C，

每一种模式都有相应的缺陷——

B2B门槛高，难以形成大众创业，C2C造成假货泛滥，B2C则形成品牌垄断。

哈啰的模式结构是大供应商赋能于渠道商，共同服务于消费者，其构建的协同网既契合了个性化消费趋势，也弥补了渠道商资源、技术的能力不足。

其实，所有企业都知道，用户第一，客户驱动是整个运营的起点，是任何商业的立身之本。

唯一的差异只是把用户当战略还是战术？

好了，这一篇我们从模式层面对互联网势力的入侵做了一些初步的诠释，

下一篇，我再来细细的和你讲讲，哈啰会用什么样的策略和战术一步步去实现三年拿下70%份额的宏伟目标。

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