一說到職能部門，很多人腦中就會浮現出人力資源、財務、行政等部門的影子；一談起職能部門，很多人就會牢騷滿腹。
自己部門的員工抱怨工作不容易，辛辛苦苦，還經常被人抱怨；其他部門的員工，則抱怨職自己“事”多、“不幹正事”、“混日子”、“吃閒飯”等等。一方面，大家覺得這個部門做了不該做的事，另一方面，覺得這個部門的人“都是多餘的”。
看來，職能部門確實是出了問題。無論是職能部門的員工自己還是公司的其他部門員工都覺得有問題。
一、職場對於“職能部門”的幾個解讀
1.“職能部門”是管理的代名詞
我在好多場合都見到過技術或者業務人員這樣的抱怨：那些做管理的根本什麼都不懂。且不管是不是真的"什麼都不懂“，職能部門已經被定位成了"管理”的代名詞。
彷彿只有職能部門是做管理的，彷彿管理只是職能部門的事情。
這樣的定位加上本身職能部門的工作不完善，導致大家對公司管理的排斥和誤解。
2.職能部門成為成本耗費的代名詞
隨著企業規模的增長和業務的增多，企業的盈利在不斷的增加。但是企業總有起起落落，企業管理方面也有不規範的一面。
一方面，在企業業績不理想的時候，成本壓力增大，這時候職能部門容易成為“成本”的替罪者，企業或者相關人員會指責職能部門吃閒飯，只有成本消耗，對公司沒用；另一方面，當業務部門工作壓力和業績壓力比較大的時候，會把職能部門當作攀比的藉口，在他們眼裡，職能部門就是無所事事的人，是一群坐在辦公室裡的擺設。
作為不直接創造效益的職能部門很多時候也無可辯駁。
3.職能部門成為低效的代名詞
因為工作需要規則和流程，文件、人事或者財務都需要按照既定的程序辦理。很多時候，當相關部門或者人員在辦理過程中不順利，或者牴觸規則流程的時候。職能部門就成為了“低效”的代名詞。
一方面，指責職能部門制定的規則或者流程不合理；另一方面，覺得職能部門不通達人情世故，阻礙工作的開展和進度。因為職能部門的“不作為”和“亂作為”，導致整體工作效率和效能都比較低。
4.職能部門成為公司的代名詞
我記得有一次，某技術部工作人員因為對技術管理規定不認可，與其上司發生了工作糾紛，竟然氣勢洶洶的找到了人力資源部，大訴苦惱。最後的結論是，"人力資源應該代表公司出來管管“。
這只是一個小例子。其實，很多時候，在對企業的抱怨和對企業制度、規則、管理、方案等有意見或者建議的時候，職能部門都是公司的代名詞。
我們知道，這是以偏概全的結論，但是事實就是這樣。
二、職能部門存在的幾個問題
雖然職場上對於職能部門有些誤解，但是不得不承認，職能部門確實有一些自身問題存在。
1.職能僵化、遠離業務
太多的公司，職能部門的職能行使與企業的真正業務開展是兩張皮。
一方面，職能部門的定位是形式上的，在職能確定的時候沒有考慮到對於業務的支持；另一方面，職能部門的工作者在實際工作中暮鼓晨鐘，做一些僵硬的職能工作，至於自己的工作對公司有沒有意義，對於業務有沒有支持，不在職責範圍之內，所以也不用考慮。
這本身是對職能部門工作的割裂，從根本上阻斷了職能部門存在的意義。當職能部門和業務部門各自為是、不相往來的時候，職能的意義在哪裡呢?
2.脫離實際的職能工作
職能部門的工作意義有兩方面，一是作為公司戰略和業務的支撐，起到職能輔助作用；二是代表公司進行執行落地。所謂的執行落地就是執行力的打造和執行過程的跟進以及執行結果的考量與評價。
在實際上，職能部門並沒有起到真正的執行作用。一方面，本部職能的工作落地佔據了他們大部分的時間；另一方面，很少有職能部門站在公司全局的高度去輔助或者主導打造執行體系。
缺少意識、作為不力直接導致職能部門的工作與企業的實際需求不能很好的匹配。
3.單一的人才梯隊，缺乏活力
雖然，在不少公司職級設計和職級通道的打造是允許跨序列的，是允許橫向發展的。但是在實際的企業實踐過程中大部分企業沒有做到這一點。比如輪崗制，很多企業的決策者不放心也放不開這個口子，於是一個員工只能被侷限在入職時的職位序列中發展。
職能部門也是如此，職能部門的主管、中層以及高層管理人員大多都是一直在職能部門工作的，對於企業其他部門的實際工作、板塊特點以及實際需求都不是非常熟悉。這種狹窄的視野和認知限制了企業職能的行使，限制了職能人才梯隊的能力發展和創造活力。成為一潭死水。
職能部門的這些問題限制了自己的發展，限制了公司對其工作的需求，也限制了員工的成長。於是職能部門與其他部門爭怨不斷，職能部門員工自己也意志消沉。職能部門的出路在哪裡？
三、職能部門的發展選擇
對於一個公司來說，對於職能部門的需求是充滿期望與矛盾的。在創業之時，職能部門就是大綜合部，有人乾沒人乾的工作都一攬子壓到這些部門；到發展之時，公司忙於業務，沒有時間顧及，職能部門的規模和人數都在不斷壯大；一旦公司發展大了，發現部門的數量和員工的數量都已經開始臃腫了。我們不得不說，大企業病和企業的機構臃腫，很多時候都是從職能部門開始的。
那麼，職能部門何以處之呢？
1.向戰略重心靠近
每個部門的存在都是為了公司整體職能的行使，公司整體職能是為了滿足戰略的發展需求。所以，職能部門一定要向公司戰略靠近。在職能上、在工作上都要靠近。
我記得有一家公司，因為經營不善連續砍掉了兩個分公司；另外，為了創立更多的贏利點，設立了兩個新的項目。這時候，公司的戰略重心非常清楚，就是進行項目優化，推陳出新。作為這家公司的人力部門，到這個時候還在為那些馬上要關門的分公司和項目大量招聘人員，這不是偏離了公司的重心了嗎？
一方面公司新項目想要的人沒有，另一方面要淘汰的項目不需要人還在大量招聘。這種職能部門不要也罷。
2.轉變定位，以服務為主
A.大多的職能部門是以刻板的職能行使為主，或者主動的單向管理為主。要求其他部門或者人員滿足或者適應自己的工作標準和需要。這是行政化的管理，已經不符合現在公司的需求了。
B.作為非直接創造效益的部門，職能部門的工作應該向效益創造靠攏，設法去”管“這些業務或者利潤中心是不合適的，應該轉變作風，以他們的需求為自己的需求，以他們的標準來確定自己的工作標準。
這就要求職能部門轉變為服務部門。當然，很多員工是不願意這樣做的。因為服務意味著要看別人的臉色，想盡辦法去滿足他人的需求，是被動的。
其實，這種想法是片面的。只要能夠轉變思維，主動服務而不是被動安排，我想應該不會像部分員工想象的那麼差。
3.激活組織的活力
不要沉迷於自己僵化的職能行使，一方面站在組織角度，創造更多與利潤創造部門互動的機會，以便了解和學習更多的跨界知識；另一方面，打通組織的人才與職能邊界，讓人才在公司活躍起來，得到更多的發展機會，為業務部門配置更好的人才，也為職能部門帶了更新鮮的思想和作風。
職能部門在不同階段滿足企業的不同需求，在公司內部滿足不同部門的工作協同需要，是公司的左膀右臂，無可取代。但是絕對不能沉湎於八股式的工作思維當中，更不能成為職場的怨婦，面對實際情況機動改變，更好的服務企業才是根本。職能部門的出路就在自己的腳下！
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