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昨晚下班的時候，和同事一起出去吃飯，飯菜還沒上桌的時候，他們玩起了鬥地主，我在一旁觀戰，結果發生了這樣一個有趣的情況：
A君叫了地主，但是打的非常不順，B君坐在他的上家頻頻對其發難，最後A君手裡剩下兩張牌，出牌權在B君手裡。
此時，B君手裡有六張牌——對三、對七、一張Q、一張9，他有些犯難，是該打單張呢？還是先出對子呢？而且大家都沒有記牌，誰出過什麼基本忘記了。
如果換成是你，你會先出什麼呢？我猜大多數人可能都會選擇出單牌，畢竟地主剩下兩張的情況通常都會是對子，B君也一樣，選擇先出一張Q，結果很不幸，被A君用一張鬼牌壓死，最終A君打敗了兩位農民，贏得了那一把的對局。
隊友C君當然是很不服氣啊，一個勁兒的抱怨B君應該先出對子，這樣他接過去之後，就能打贏A君了，而且說著說著，就開始埋怨B君牌技太臭，以後再也不和他玩撲克了。
說實話，B君也很無奈，事後諸葛亮誰都會，但是當時他的最佳選擇，就是先出單牌，這是贏面相對偏大的做法，只不過結果沒能讓人滿意罷了。
其實這樣的事情真的是很常見了，特別是對於經常打撲克的人而言，經常會面臨這種出牌選擇，但有意思的是，他們往往並不會在意，自己的決策本身是否正確，而是會通過結果，來反向判斷自己的決策有沒有問題。
如果你看過《對賭》這本書，你就會明白，實際上這是大多數人們都會存在的一種思維誤區，那就是“通過因果關係來判斷事物，從而建立起的一種以結果為導向”的思維。
這本書的作者告訴我們，決策本身的對錯，往往並不能直接影響到結果的好壞，特別是在某些環境中，結果導向經常會“避重就輕”，把對事情的不滿轉移到人的身上。
所以，小凡今天不是要給大家講解牌技，而是想和你聊一聊，在職場中，用“結果導向”的思維來進行管理，將是多麼可怕的一件事。
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首先我們要知道，為什麼人類社會發展了幾千年，結果導向思維能夠在我們的腦袋裡紮根呢？
最簡單的說，結果導向能夠簡化我們周遭的世界，能夠讓我們快速的做出決策。
我記得羅胖最早在他的節目裡說過這樣一個故事：
在原始社會的時候有一位獵人，他已經連續兩天沒有狩獵成功了，回到家他就想，這是什麼原因呢？
是我的武器不鋒利嗎？還是合作的小夥伴拖了後腿？難不成是家裡的臭婆娘在禱告的時候褻瀆了神靈？他必須要把事情簡化，然後做出決策，是改善武器還是回家打老婆，因為他要是再捕捉不到獵物，自己可能就會餓死。
還有，據說某個國家的原住民，有一個非常奇葩的治感冒發燒方法，就是抓蝨子放在人的身上，因為經過他們觀察，一個人在身上有蝨子的時候，他是不生病的，而一旦這個人感冒發燒的時候，他身上的蝨子就都不見了，所以蝨子能夠改善人們的健康狀況。
可是在現代社會我們都知道，一個人發燒的時候，身體溫度會升高，蝨子承受不了人體溫的變化逃跑了，並不是因為蝨子跑了，而導致身體發燒。
說白了，在過去，這種結果導向思維能夠讓我們平安的活到今天，由兩個不可忽視的因素：
第一，過去時代信息量的密度非常小， 而且知識的發展也十分有限，那時候一個人一生掌握的信息和知識，可能在今天一個月就能全部掌握了。
第二，過去的社會環境相對比較穩定，很少有劇烈的變動發生，不像我們今天面對的社會環境，充滿了複雜的變化和人際關係網。
也就是說，通過結果導向思維的引導，人們能夠更加簡單、更加輕鬆的做出決策，但是卻沒有發現，實際上已經被這種思維禁錮在了一個非常狹小的世界裡，它告訴人們，造成這樣結果的就是某個原因，更可怕的是，人們會對過去的經驗深信不疑，堅持認為過去的經驗是正確的。
為什麼說結果導向思維在職場中是很可怕的存在呢？跟大家分享兩個我身邊真實發生的例子。
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第一個是我的前同事小飛，我們當時就職於一家傳統企業，小飛從事的銷售工作，每天陌拜、聯繫客戶都非常努力，南方夏天38℃的高溫，在大太陽底下發傳單，一般人真的是挺難做到的。
但是連著三個月，他的業績一直墊底，全公司的銷售都在開單，只有他沒開壺，後來主管把這個情況和老闆反映了，結果老闆一拍桌子，直接決定開除，他認為大家都在銷售同樣的產品，他不開單肯定是沒有用心工作，出門跑業務的時候指不定是去哪裡躲清閒了。
就這樣，努力的小飛被公司開除了。
第二個例子就發生在上個月，我們公司的大廳地面上有幾滴菜湯，結果被公司的行政工作人員發現了，她並沒有直接擦掉，而是在公司的群裡發了一則公告，並at所有人，告訴大家公司嚴禁在午間吃外賣，還特意強調，即便是工作忙也不可以，而且還會進一步調查，是誰在午間點了外賣。
這就引起了技術部門的不滿，因為他們經常是中午忙的顧不上吃飯，於是各種含沙射影的對話就出現了，滑稽的是，最後前臺小姐姐解釋清楚了，原來是外賣小哥走錯了地方，幾滴菜湯是外賣小哥的“傑作”，最後這件事才不了了之。
其實說到這裡我們不難想明白一個問題，那就是為什麼現在的年輕人寧願忍受“996”也要去互聯網公司工作，
因為與傳統企業相比，互聯網公司的管理方式並不是採用結果導向，而是以“目標為導向”。
目標導向與結果導向的最大不同，就是管理者不會站在結果的角度去考慮問題，其基本的出發點是要求領導者排除走向目標的障礙，使其順利達到目標，比如互聯網公司從來不會要求員工的穿著，因為一個員工是不是忠於企業、有沒有好好工作，這和他的衣著根本不存在直接關係。
像剛剛提到的小飛，如果在一家目標為導向的公司裡，可能領導並不會一票否決他，而是會坐下來和他聊一聊，是不是選擇的目標不準確，有沒有可能是溝通的技巧有問題等等，包括我們公司的“外賣事件”，既然辦公室整潔是大家的目標，誰看到了汙漬，拿起拖把擦一下就好了啊。
所以說，別看很多公司經常喊著“對事不對人”的口號，但是用結果導向思維處理問題，往往都是側重於人，而這些人往往都是員工個體，或是某個團隊。
目標導向正相反，它更偏重於解決問題和組織層面的工作關係。
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但是說起來簡單做起來難，這種從結果導向到目標導向的過渡哪有那麼輕鬆呢？的確，人們的思維習慣確實很難改掉，但是管理這件事依靠的並不是比拼思維，而要靠制度，在請教過幾位管理層的朋友後，我收集整理了幾條可行的建議：
01.確定目標，而不是結果
一定要知道，目標與結果是兩個截然不同的概念，結果往往帶有確定性和不妥協性，目標則不同，它是可延展的、可根據實際情況變化的，相對於結果而言，目標更能應付一些變化的發生，從而積極的做出調整，有利於幫助企業面對更復雜的商業市場和變動。
02.用目標約束行為，不用結果強行控制
結果導向往往會讓員工產生一種保守甚至是應付的心理，很多人都會用結果導向來看待自己的工作，只要是能達到完成工作要求就可以了，沒有必要繼續精進。
相反，通過不斷升級的目標來約束員工，會激發員工的自我要求，他們內心會很清楚，這次的目標達成後，下一次會有更加有挑戰的工作，因此必須通過不斷的學習和成長，來應對下一階段的戰略計劃。
03.拒絕簡單粗暴，強調以人為本
很多管理者認為，簡單粗暴是最有效的執行方式，但實際上，簡單粗暴的結果導向，往往不具備親和力和人文關懷，很容易造成團隊人心鬆散、凝聚力差、員工忠誠度不高的情況。
現代的管理學強調“以人為本”，所以千萬不能把人當成機械一樣來看待，在實際工作中應當充分重視員工的工作成果，將考核的重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，這對於員工的真實能力評估，以及企業在人員構成上，更有建設性的意義。
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