文 | 《浙商》全媒體資深記者 陳抗
攝 | 魯統磊
在商城和超市的貨架上看到娃哈哈的飲料不稀奇，但是很少有人見過這一瓶瓶飲料背後的生產流程。最近，宗慶後成立機器人公司，網上輿論沸沸揚揚，其實娃哈哈的數字化和智能化已經相當成熟。
4月10日，《浙商》全國理事會走進身邊好企業第十三站走進了久負盛名的娃哈哈，對話掌門人宗慶後。前來的60多位企業家，對娃哈哈的智能生產線、宗慶後的商業之道，都充滿著好奇。
當宗慶後走入交流會議室的時候，所有的企業家不約而同起身鼓掌。《浙商》雜誌總編輯、《浙商》全國理事會理事長臧銫說，“這是一場宗慶後與專注於實業的企業家共同的發問和探索，宗總說，‘一千個人眼中有一千個娃哈哈，而對於我來說，娃哈哈只有一個。’我很想聽他如何描述內心的娃哈哈，他未來的關注點又在哪裡。”
很接地氣的宗慶後，都說了些什麼
現在，娃哈哈已經不單純是一家飲料生產銷售企業：建立無人車間和數字化工廠、自主研發益生菌、生產工業機器人……創業32年，對於宗慶後來說，娃哈哈是他奮鬥三十多年的最大成果，是他在這個世界上活過的痕跡，是生命中最美好的時光。
在現場，宗慶後回顧了娃哈哈一路走來的歷程。
娃哈哈集團董事長宗慶後
“從成立到現在，娃哈哈沒有負債、堅持不借貸、沒有發行過任何債券，現金流充足，這是企業長壽的保證。人家都覺得我們傻，不用銀行的一分錢，但是我覺得用自己的錢更安全。”
“娃哈哈一路走來，不斷進行產品創新，每年都設計新產品，是飲料行業裡產品最多的。企業一定要不斷升級產品去滿足消費者日益提高的需求。”
“我們一直在堅持主業發展，堅持實體經濟，不去盲目擴張發展，不做自己沒有能力做的事情。”
“人總是要吃要喝的，食品飲料行業如果做得好，永遠都會是朝陽產業。”
“2015年，因為自媒體謠言，我們受到了巨大打擊，之後一直在慢慢恢復當中。2018年，我們逆勢增長，但是還沒有回到我們的最高峰。目前公司的現金流很好，也不愁資金問題。”
“娃哈哈會堅持發展主業，產品的理念也會從安全轉向健康。我們希望通過中醫食療的理念和生物工程技術研發更多保健產品。”
“我一輩子只做了這件事，就是建立了娃哈哈，總不能在我還在位的時候就讓他倒下。企業發展到現在，我們承載著員工、合作伙伴的期望，更多是放不下的責任感。”
“我希望娃哈哈可以成為百年老店，這需要未來者不斷為它注入新的生命。”
浙江省第十二屆人大常委會副主任、浙商發展研究院（浙商智庫）院長王永昌
娃哈哈發展史是中國經濟發展的一個縮影
在現場，浙商發展研究院院長王永昌表示，娃哈哈三十多年的發展史是中國經濟發展、中華騰飛的一個縮影，也是在改革開放進程中成長起來的著名企業。宗慶後不僅僅是浙江、浙商群體的標杆人物，也是我們這個時代的風雲人物。
“娃哈哈這個品牌經歷了中國飲料行業的成長，深深紮根在中國大地和14億民眾的心裡。隨著時代進步，娃哈哈始終保持青春，引領市場。我覺得企業家要學習宗慶後創新的大視野、創業過程中的大智慧、堅持主業的初心，同時，也要學習娃哈哈的家國擔當和企業責任感。”
《浙商》雜誌總編輯、《浙商》全國理事會理事長臧銫
在宗慶後講述了娃哈哈的發展歷程後，在座的浙商們爭先恐後地舉手提問，“娃哈哈為什麼要做機器人？”“娃哈哈如何專注主業，解決資金問題？”“娃哈哈怎樣更好地滿足市場需求？”“如何不斷創新，佈局未來？”對此，宗慶後妙語不斷，耐心解答。
交流環節節選
杭州安存網絡科技有限公司創始人徐敏：
前幾天看到了娃哈哈成立機器人公司的消息，我很好奇娃哈哈想要生產的機器人是和生產線相關，還是涉及到其他領域？為什麼會有做機器人的想法？
宗慶後：
我們專注於工業機器人領域，已經開發了碼垛包裝機器人、物料投放機器人，現在還在開發自動裝置機器人，力求能達到倉儲無人裝卸。成立機器人公司，是打算和美國的一家企業合作，生產拋光機器人，這也是目前國內市場的空白。
星軟集團董事長楊劍：
娃哈哈在全國有八十多個生產基地，在產品運輸過程中，如何降低物流成本？集團如何實時查看整個運輸過程？
宗慶後：
我們原來有自己的運輸車隊，有幾十輛車，現在已經逐步減少了，因為運輸成本太大。現在娃哈哈採用了外部運力，充分利用社會車輛的回程車，因為我們在全國有80幾個生產基地，所以發貨範圍一般在500公里之內，控制了運費。
我們的兩化融合工作已經有了不少成果，比如娃哈哈的“食品飲料生產智能工廠”項目在2015年入選了工信部首批智能製造試點示範項目。目前娃哈哈已經將總部和分公司的業務線統一納入了信息平臺，集中式協同管控，我們有自己的一套比較成熟、高度集中的綜合型信息管理平臺，從客戶下單到銷售、發貨、運輸、收貨等一系列都是信息化管理。
杭州排列科技有限公司董事長兼總經理夏真：
娃哈哈一直以“家”文化作為企業文化重要的部分，在這麼多年的企業經營中，企業文化應該最注重哪方面的建設？
宗慶後：
員工是小家，娃哈哈是一個大家，只有凝聚小家，才能發展大家。我們首先最關注員工的小家，解決員工的住房問題，今年我們啟動了10萬平方米的廉租房工程，預計能解決1000-1500戶員工的住房問題。同時，物質和精神支持要有效結合，公司為員工設立的績效考核和薪酬設計，讓人才有快速晉級的機會。我常說，我們要營造出團結緊張嚴肅活潑的氛圍，員工內心舒暢，幹活才會努力。
羅希·克勞珍稀彩鑽中國區董事總經理陳祖偉：
大家都知道，獨特的聯銷體成就了娃哈哈的傳奇。在新零售時代下，聯銷體有沒有遇到什麼挑戰？
宗慶後：
新零售對實體零售確實起到了一定衝擊，但其實電商很難做我們的產品：價格低、分量重、運輸成本很高，沒有一定的價差很難經營下去。
當線上銷售的監管和納稅逐步正常之後，實際真正的線上成本遠高於線下。而且，消費者不可能永遠在手機上消費，大部分還是要出門體驗生活的，實體店鋪也會永遠存在。
旭派電源有限公司董事長張玉泉：
堅持實體經濟是很困難的事情，尤其是堅持不上市，企業就很難有突破，娃哈哈是如何處理資金方面的問題？
宗慶後：
我一直說，實體經濟是創造財富的經濟，虛擬經濟應該為實體經濟服務。但是我沒有說堅決反對上市，上不上市要看你有沒有需求，如果企業有需要，有大的項目要投資，需要資金支持，是可以考慮上市的。
浙江鴻慈健康產業有限公司董事長張斌：
成立娃哈哈32年來，您最過不去的一個坎是什麼？您是怎麼熬過來的？
宗慶後：
32年來，娃哈哈碰到過不少困難，但是我心態比較好。跨不過去的坎，繞過去就好了。
奧康集團董事王晨：
企業發展進入到一定瓶頸期後，會出現新老交替的問題，之前的管理層與新晉員工會存在理念上的衝突，如何處理這個問題？
宗慶後：
公司是一定要進行新陳代謝的，當新人足夠強的時候，老的自然就會讓位了。我們設置了考核機制，沒完成的末尾淘汰，讓大家有危機感。
前幾年我們全員持股，8毛錢買1塊錢的股，去年集團用3塊錢的價格將股份收回調整，每個部門按照業績重新分配股份。以前員工都是吃大鍋飯，現在要讓他們重回競爭機制，多獎少罰。
天港控股集團董事長兼總裁龔浩強：
作為中國飲料行業的巨頭，娃哈哈擁有龐大的組織機構，專注主業，高度集權， 在管理過程中有什麼樣的難題？
宗慶後：
娃哈哈是高度集中的管理模式，有八十多個獨立核算的生產基地，但整個銷售、供應鏈、財務都是集中的，子公司管好生產、抓好產品質量就是了。
現在我們也在進行流程改造，推行崗位責任制、分級授權，逐步培養管理中層。在中國，職業經理人這個階層還沒有形成，以後會越來越好。
《浙商》全國理事會會員參觀娃哈哈智能工廠
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