過妄所著
從線上營銷來講，瑞幸確實給星巴克上了一課。
瑞幸咖啡CMO楊飛在《流量池》這本書中，是這樣講的。
瑞幸咖啡是如何從“流量池”進行營銷的：
什麼是“流量池”思維
流量思維是指獲取流量後變現流量；
流量池思維是要獲取流量並通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量。
兩者最大的區別就是：流量獲取之後的後續行為，“流量池思維”更看重的是“老客戶”如何帶來“新客戶”。
如今，互聯網的紅利期基本已經過去了。有數據顯示，BATJ基本上是已經壟斷了互聯網流量，而對於一個初創企業，流量少、流量貴，有時花費巨資購買的流量還不一定匹配，在這個時候，“流量池思維”是適用於所有行業的，尤其是互聯網企業。
也就是：如何最大程度讓“老用戶”帶來“新客戶”。
尋找一級痛點
痛點：就是顧客最痛的需求點。
找痛點是一切產品的成功的基礎，也是一切產品失敗的基礎。
在星巴克牢牢佔據市場老大20餘年，已經擁有3700餘家門店，獨立咖啡館的數量更多達10萬家，那國內咖啡市場還有什麼需求痛點沒有被解決呢？
1.價格昂貴，國內咖啡絕大多數在25-35元之間。
2.購買不便利，平均購買咖啡的時間在30分鐘。
這是瑞幸開始的戰略目標：讓國人快速喝上價格合宜的優質咖啡。
精準的升維定位：全新互聯網咖啡品類
痛點有了，那瑞幸通過什麼方式來解決“價格昂貴”以及“購買不便利”的需求呢。
瑞幸沒有采用傳統的對立型（人有我更優）以及USP定位（獨特銷售賣點），而是採用了升維定位。
升維定位：全新的互聯網咖啡。
什麼是升維定位？同樣是競爭，但不與競爭對手在同一個概念進行差異化，而是直接升級到一個更高的維度，創造新的藍海品類的市場。
《定位》中有句非常經典的一句話：成功就是與顯而易見走相反的方向。
開發一個新品類，然後努力做大新品類中的第一。
楊飛認為：傳統的咖啡賣的是什麼？是線下體現與線下空間，也就是星巴克所標榜的“第三空間”，那瑞幸“反其道而行”：賣的就是一杯咖啡，回到咖啡產品本身，用數據、用物流、用裂變、以及APP等去實現、解決用戶對於咖啡的需求和痛點。
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於是，瑞幸的營運模式開始有了初步端倪：
1.線上為主，線下為輔，不依靠地理位置、人流等要素選擇店鋪，實現“無限場景”；
2.利用大數據，找“咖啡外賣熱點圖”，實現“咖啡找人”；
3.全程app下單購買，節省人力，增加消費數據庫，實現“互聯網精準營銷”；
接下來：如何裂變。
裂變營銷：最低成本的獲客之道
楊飛說，在瑞幸咖啡上線前，CEO錢治亞有問：你認為APP最重要的獲客方式是什麼？他當時毫不猶豫的說：裂變拉新。
那瑞幸咖啡是如何做的呢？
首先要下載APP，APP是裂變營銷的根本，但誰會願意為了喝一杯咖啡而下載一個APP呢？
1.第一杯免費
只要下載瑞幸咖啡的APP，即可獲得第一杯免費的獎勵，更重要的是這張免費券的有效期是：一年。
2.拉新獎勵
用老客戶帶來新客戶，是流量裂變的本質。瑞幸咖啡app內一直在主推“免費送咖啡，各自得一杯”，類似美團以及滴滴打車的紅包，將鏈接分享給好友，對方下載app以後，你們兩個各自獲得一杯免費咖啡。
3.咖啡請客
這個類似星巴克的“用心說”，也就是可以將自己卡包裡面的券送給朋友，這樣就提升了瑞幸咖啡滿足顧客的情感以及社交需求，這兩個需求可是遠遠高於用戶對咖啡的生理需求。你可以通過“咖啡請客”為朋友、親人等送上多種咖啡，同時還可以享受更多的優惠。
從業咖啡行業6年有餘，從咖啡從業專業角度來講：瑞幸咖啡味道並沒有特別出其。但我特別佩服的是瑞幸CEO錢治亞（之前有去應聘，結果被刷）。因為咖啡從整個大市場來說：並非是一個“高頻”的消費產品，更不是“剛需”產品。在瑞幸面前，前有將近4000家門店的星巴克，後有costa、麥咖啡、肯德基以及漢堡王這樣的連鎖咖啡店，但巧妙的定位以及解決痛點的能力讓人折服，從這些以及規模、市場佔有率等來講，它是非常成功的，更加重要的是，給後來者定了一個標杆：要想超過市場老二，起步500家店+10億資金，才有跟瑞幸叫板的資格。
記得錢治亞講過：瑞幸在最近1-2年是不考慮盈利的，留住用戶並沉澱用戶變成“粉絲”才是目的。目前的補貼，最主要還是培養用戶。價格的補貼以及市場培養到一個階段，可能也會發生一個市場咖啡消費的爆點，這個爆點也是瑞幸在等待的。
更為重要的是：
目前國內咖啡市場87%都是速溶咖啡消費者，
現磨咖啡市場的份額僅為13%。
而國外這個數據是相反的。
這也正是瑞幸看中的機會，
也是瑞幸未來發展的機會。
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愛喝香菜咖啡的奧特曼
首先，要先清楚瑞幸咖啡的“流量“是如何聚集成”池“的？
我理解的“流量池”，是把流量通過漏斗模式進行篩選後，聚集到企業“數據庫”進行管理（數據管理、分析等）。再通過運營、激勵等手段，獲得更多的流量進入。
其次，打造用戶“流量池”的入口和穩定的數據管理平臺，沒有入口和用戶數據管理，一切推廣流量都是浮雲~
流量入口一：“瑞幸”微信小程序：為麼要做小程序，就不多說了。因為不是重點。
流量入口二：瑞幸APP端。雖然目前平均每部手機安裝了20多款APP，但真正能活躍APP少之又少。而且，瑞幸還一直堅持用戶必須使用APP下單？難到不怕用戶流失嗎？
其實，我們可以換一個角度去思考，對標星巴克、估計幾十億，用戶數據就等於錢的大買賣，你會放在微信上去“做大做強”嗎？
所以，只有開發APP端，才能對註冊用戶量、日活躍量、留存率、客單價等一系列數據進行管理、分析。這樣的“流量池”才能不斷的進行“用戶疊加”，起到裂變的效果。這也是資本運作商業化、規模化的的必然。
瑞幸咖啡的流量是如何聚集到APP端、微信小程序入口的呢？
1、差異化 —— 放棄產品共性，突出產品個性特徵；
瑞幸咖啡“放棄”的是傳統咖啡館的線下場景體驗，場景是有限的空間。而“突出”的是以互聯網咖啡為定位+社交方式與APP端的結合，通過對2B、2C品牌引導營造“無限場景”，以便實現不同用戶群體對咖啡場景、環境的需求。
2、VI視覺營銷 —— “小藍杯”+ “這一杯，誰不愛”
現在雖然沒有多少人再提CI（企業文化識別）理論了，但CI裡邊的VI（視覺識別）確直接影響了很多企業。如：看到紅色能想到的可口可樂、看到黃色M是麥當勞（國內的金拱門就不提了）、看到蘋果還是蘋果（此蘋果非彼蘋果）等。
瑞幸咖啡選用的“藍色”，對肉眼形成很強的衝擊力，加上鹿頭標作為LOGO，對用戶有很強的辨識度。同時與“星巴克綠”形成鮮明對比。
絢爛之極，就是趨於平談。“這一杯，誰不愛”。簡單明瞭，便於用戶記憶。
3、人找咖啡 —— 裂變中的“三板斧”
通過流量源頭引流量過來，再能過用戶“裂變”吸引更多用戶下單使用。裂變的目的就是留存吸量與持續下單。也可以理解成能“反覆使用“（雖然聽上去有點變扭）。
那如何裂變呢？當然是“首單免費，分享有禮，咖啡請客”。具體的促銷內容，大家可以下載瑞幸咖啡的APP瞭解，我就不多說了
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瑞幸18年的互聯網思維快速跑馬圈地，讓他快速的進入到人們的視野之中，這樣用戶知道了他，看到了他，想喝咖啡的時候自然也就會找到他，那麼多家門店可不是開玩笑的，基本上人們都能夠找得到他，這就是瑞幸的流量池營銷，有了用戶也就有了流量，有了流量自然也就會產生交易，這就是瑞幸的用戶流量池。就像好咖網一樣。
不過我個人說的不一定準確具體，但事情我覺得就是那麼個事情。
