激勵，給人最想要的
在讀小說《西遊記》時，很多人都會產生一個疑問，對於唐僧這個凡人來說，這場說走就走的旅行充滿了艱難險阻，取經路上妖魔鬼怪層出不窮，即使不被吃掉，也會被形形色色的妖怪嚇個半死。為什麼在取經的過程中唐僧的信念如此堅定，特別是每次在團隊面臨重大困難時，唐僧堅持取經的信念依然不動搖，從來沒有打過退堂鼓，總是滿滿的正能量？
其實唐僧信念堅定的背後，與上級領導的激勵是分不開的，尤其是觀音菩薩與唐太宗的激勵。
在啟動傳經項目的時候，如來佛祖“恐善信難行”，給了觀音兩件寶物：錦瀾袈裟一領，九環錫杖一根。這兩件寶物功能都非常強大：穿袈裟，免墮輪迴，持錫杖，不遭毒害。而觀音則通過唐太宗之手把這兩件寶物贈給了唐僧。從管理學的角度來看，這是典型的物質激勵，而且這份物質激勵是很給力、很有針對性的。如果是一般的金銀財寶，對物質生活要求不高的唐僧不感興趣，因此也不會動心。比如在高老莊時，莊主就拿出二百兩散碎金銀答謝唐僧師徒，但唐僧並沒有接受。而唐僧見了這錦瀾袈裟和九環錫杖則是喜歡得不得了。錦瀾袈裟要價五千兩銀子，九環錫杖要價二千兩銀子，雖然最後是免費贈送，但東西的價值已突顯出來了。
唐太宗默契地配合觀音對唐僧進行了激勵，起到了強化作用，不但贈送寶物，還讓他穿著這件奢侈品遊街數日，好好地炫耀了一番。
然後觀音又以西天有“大乘教法”來激將唐僧，“你念的是小乘教法，度不得亡者昇天，我有大乘佛法三藏，能解百冤之結，能消無妄之災。”這是目標激勵。觀音現出真身後，在半空中落下一張簡帖：“禮上大唐君，西方有妙文。程途十萬八千里，大乘進殷勤。此經回上國，能超鬼出群
。若有肯去者，求正果金身。”程途十萬八千里，明確說出了取經的艱難，這也是一種目標激勵。最後一句“若有肯去者，求正果金身”， 正果金身就是成佛，翻譯過來就是：如果你完成了取經的任務，就可以晉升為佛。給出了清晰的職業規劃路徑。取經成功後，唐僧被封為旃檀功德佛，可見觀音也兌現了自己當初的諾言。可以說，觀音與唐太宗的一系列激勵，最終促成了取經項目的實施。領導力，非強制性的影響力
觀音借唐太宗之手將價值連城的袈裟、錫杖免費送給了唐僧，讓筆者想起商鞅立木取信的故事。商鞅由此得到了群眾的信任，為推進獎勵農耕、軍功制等一系列變法措施奠定了基礎，秦國逐漸強大起來，並最終統一天下。
對此我們不禁要思考，商鞅為什麼要立木取信呢？這是因為領導和管理是有區別的。它們的區別在哪裡？許多專家總結了很多，比如：管理關注當前，領導關注長遠；管理關注具體，領導關注宏觀；管理制訂計劃，領導確定願景；管理執行決策，領導制定決策；管理維持秩序，領導打破秩序；管理關注戰術，領導關注戰略，等等，不一而足。
但筆者認為，兩者最大的不同在於：管理具有明顯的強制性，而領導則是以被領導者的自願追隨和服從為前提的，是一種以非強制性為特徵的影響力。
實施管理必須以獲得法定權為前提和保證，管理者的影響力來自其所在職位賦予的權力。沒有法定權，管理者必將無法進行管理，但有了法定權，管理者卻並不一定就能產生領導力。比如，有的管理者在公司內部權威很高，下屬都懼怕他，他說東別人不敢說西，這是他的管理能力很強（更準確地說是控制力很強），但這並不是說他的領導力強。如果他不在總經理或者總裁這個位子上，就可能出現人走茶涼的情況。
領導力的實現可以不依賴於法定權。領導者既可以是任命的，也可以是某個群體中產生出來的，如非正式群體的頭領。真正的領導者是不怒而威的，下屬不怕他但卻尊敬他，即使他離開了管理崗位，也有人願意追隨他，服從他的安排。所以，管理與領導的對象也是不同的，管理的對象是下屬，而領導的對象是追隨者。
正因如此，領導者必須讓自己的追隨者信任——相信你說的話是可信的，相信你有足夠的能力帶領大家前進，相信你和大家說的詩和遠方真的存在而且能夠到達。人們會聽你做出的承諾，然後尋找證據看你是否履行了承諾。如果你言行一致，說話算數，講誠信，人們就會信任你，甘心接受你的領導，就是給他少點工資都沒有怨言；如果你口是心非，忽悠別人，讓他對你失去信任，想讓他再對你重拾信心，即使加倍補償，也不會有效果。
誠信，領導力的基石
表面上看，商鞅付出的五十兩黃金，觀音付出的袈裟、錫杖，代價還是挺高的，但是由此換來的信任則是千金難買的。它帶給我們的啟示就是，誠信是領導力的基石。因此領導者必須不斷維護自己的信譽，而維護信譽最有效的方法就是及時兌現承諾。
假如商鞅不兌現承諾給扛木頭的人五十兩黃金，或只兌現一部分，恐怕再也沒人相信他了。同樣道理，觀音如果不用袈裟、錫杖來換取唐太宗和唐僧的信任，西天取經恐怕也不會那麼容易立項。我們也看到，在《西遊記》中，領導者不斷地用一些小恩小惠來贏得下屬的信任，比如觀音給孫悟空三根救命毫毛，但這種恩惠帶來的信任，其作用卻是強大的。
有一家企業的CEO，無論智商、情商都屬上乘，邏輯思維極其清晰，語言表達非常有感染力，決策也十分果斷，唯一的缺點就是不講信用。為了完成業績目標，他不斷地給員工“畫餅充飢”，但畫餅卻不給餅，或者畫大餅給小餅。當他急需某個人的才幹的時候，持股、分紅、加薪等好處總是掛在嘴邊。為了刺激員工出業績，他放言只要完成指標，獎金、提成就會如何豐厚，同時卻把績效目標定得非常高甚至根本達不到。一到了發獎金的時候，他又大提節約成本、艱苦創業。若趕上資金吃緊的時候，獎金泡湯不說，就連工資也非拖即欠。特別是到了年底，他總是想出各種辦法剋扣，比如之前承諾完成任務獎勵三萬元，但最終兌現時就找各種理由少給個四五千元，令員工心裡非常鬱悶。
像這種缺乏信譽的做法，激勵效果自然大打折扣。因此，這位CEO剛上任一兩年時公司業績發展非常迅猛，因為他的前任幫他打下了很好的基礎，但是公司從第三年開始走下坡路，而且業績一落千丈，員工開始大批地離開。到第四年時，90%的老員工都離開了，員工人數減少了50%，業績一路下滑，僅為第一年的35%，而同行其他競爭對手一直保持40%的業績增長。
領導者如果開空頭支票，那將嚴重破壞員工和企業間的心理契約，結果感到前（錢）途無望的員工要麼用腳來投票，要麼就是和平抵抗。因此，領導者的行動比語言更重要。對領導者而言，失去了信譽就失去了影響力，沒有信譽，寸步難行。
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