编者按：传统大卖场生鲜、快消是立命之本。但是过去十多年，为了实现一站式购齐的服务，大润发、家乐福等都长期设立大家电品类专区。然而，对于大家电供应链“手生”的传统大卖场，在生鲜、快消等核心品类正在面临新生鲜零售业态强烈冲击之下，必须也必然要求变求生。
文 / 刘飞
“中国，是零售的实验田，能为集团在其他市场业务带来启发和借鉴。”家乐福中国区总裁兼CEO唐嘉年如是说。
而如何搞好中国零售市场这块“实验田”，家乐福正在大刀阔斧的对自身卖场品类结构进行重构。最新的动作是，4月10日，家乐福中国宣布与国美正式达成战略合作伙伴关系，国美将以“店中店”的形式进驻家乐福遍布全国各地的200余家线下门店，相当于进驻了几乎所有的家乐福中国市场门店。
对此，合作双方的高管都持看好的积极态度。唐嘉年称，此次与国美签署战略合作协议，是家乐福集团“2022转型计划”的体现——以开放的心态与更多的合作伙伴建立互惠共赢的关系。国美零售总裁王俊洲则表示，国美正推进向整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商的产业角色转变，国美的供应链资源也有助于丰富家乐福家电产品结构。
而根据公开消息，家乐福与国美此次推出“店中店”模式或只是合作开端，双方针对资本等层面的合作“都在谈”，下一步或将在资本层面展开合作。
眼下正值资本寒冬，而对传统零售业而言，更是在电商的冲击下，亟需新模式、新业态的创新来取暖。此番家乐福与国美合作店中店，颇有一股抱团的意味。而回看家乐福和国美的既往表现，我们或能透过此次合作，看到家乐福“求变”、国美“求生”的焦虑。
家 乐 福 “ 求 变 ”
上文唐嘉年提到的家乐福集团“2022转型计划”，是在2018年1月敲定的最新战略规划，这一转型计划在家乐福内部被称作家乐福全球未来五年的行动纲领，包括组织架构改革、拓展便利店业务、将经营重心转向电子商务和有机产品等一系列变革措施。而在中国市场上，家乐福则与腾讯、永辉联手，试图在线下卖场之外，开辟线上和到家业务的新天地。
不可否认，家乐福的“求变”之心极为迫切，其最近两年正通过全流程的智慧升级，打通线上、线下壁垒，对零售人言必称的“人、货、场”进行布局，力争从商品、物流、服务等多维度全面提升消费者的生活品质，从而实现零售的效益与价值。
而与国美合作的“店中店”模式并非首案。家乐福此前就与戴森、乐语Brookstone等品牌合作开拓了“店中店”模式。而不仅是家乐福，“店中店”的首例试水者，当属大润发与苏宁。
去年6月，苏宁易购与大润发宣布双方签署战略合作备忘录，推行联营模式。合作经营范围包括大润发目前在中国大陆地区已有的393家门店和未来所有新店的家电3C业务。目标是将大润发卖场的家电3C专柜以“店中店”模式落地，并匹配同城苏宁门店相一致的价格和促销力度。
前有大润发，后有家乐福，“店中店”之所以为传统零售卖场所感兴趣，主要就在于，传统的综超缺乏对大家电乃至3C品类的供应链话语权，而且与卖场的快消品等高频消费相比，大家电往往被安置在一个相对偏僻的区域，仅仅是充实了卖场的品类结构，但是其低频、低坪效的问题迟迟未有改观。说白了就是，无论是大润发还是家乐福，其在生鲜快消品类上是专业，但却不是大家电3C的天然玩家。
而通过引入苏宁、国美、戴森等的“店中店”，大润发、家乐福就相当于减轻了对不擅长品类投入的精力，进而可以更聚焦生鲜快消品类。而苏宁、国美则可以借助卖场的客流量，辅之以专业运营和持续促销，将低频消费做出坪效，于此于彼都是一件好事。
然而，既然“店中店”是一个好的case，为什么多年前大润发、家乐福不走这条路呢？究其原因还是，传统的综超从沃尔玛到家乐福到大润发，一直以来主打的是一站式购齐服务，因此，即便是对于不擅长的品类，也会硬着头皮去硬干。
眼下在电商和盒马鲜生等一批新生鲜零售物种崛起的冲击下，传统大卖场连最关键的盈利领地都面临失手的困境，这就让其只有将精力全部投入到生鲜快消的竞争中，将低频的大家电等品类以转租或分成模式做成“店中店”，这是转型路上的必然之举。
“求变”的家乐福，必须要与生鲜零售新物种打赢硬仗，一如唐嘉年所言，家乐福接下来会将资源重点聚焦在食品、生鲜领域，而在其他品类上都有可能会寻找所在领域更专业的合作伙伴。这也意味着家乐福将集中力气在生鲜、食品上深入发展，而诸如大家电、服装以及其他品类都有可能交由其他合作者负责。
店中店的合作模式也的确已经“跑通”，因为去年11月，国美就与家乐福在北京、无锡、上海、浙江四地试点了11家“店中店”，而经营4个月以来，双方的整体销售情况均较过往有显著提升。
然而，将自家卖场“割地”给专业零售商，背后却是凸显的家乐福的焦虑。作为仅次于沃尔玛的全球综超巨擘，家乐福在过去十年多的时间却是动作慢、思维保守，甚至说过去多年未有过迭代的进化。一个例子是，直到2015年，家乐福才真正建成了自己的配送中心。这与京东这样的头部电商企业相比，可谓慢了若干拍。也是在这一年的6月，家乐福才终于上线了自己的APP，并逐步开始与电商巨头合作。
数据显示，家乐福中国区单店业绩由2.35亿元下滑到2016年的1.58亿元，而且频频关店。而整个2017年，家乐福在中国的营收只有480亿元，同比下滑5%，净利润则只有3200万人民币。
也许正是看到了自己的“囧”，家乐福在最近两年开始频频尝试电商、到家等各种新业态和新业务模式，而此番与国美合作的“店中店”到底能给家乐福中国带来多大的营收推动，我们还需要打个问号。
国 美 “ 求 生 ”
作为此番家乐福“店中店”的“主角”，国美的日子其实也并不好过。尽管早在2018年国美就提出“三新”举措，想从三线以下城市快速扩张门店，并且用数据支撑，结合线上线下的体验服务。但今年年初，国美发布的财报却显示，2018年其销售业绩下滑10%，净亏损达到了42亿元左右。
国美的销售业绩下滑，其实并不仅仅是自身的原因，而是外部环境的冲击更大。一方面，包括京东、天猫电器、苏宁易购等电商平台近年来纷纷发力大家电的销售，这对国美来说不能不说是一大冲击。尽管国美也早就开通了国美线上商城，但是无论从sku还是服务、促销上，国美的网上商城都让人感觉是平平淡淡，难以勾起用户的购买欲望。
另一方面，消费群体的代际更迭，让85后、90后们对国美缺乏足够的品牌认知，换言之，国美的品牌老化，让其难以抓住千禧一代的消费需求，拱手将销售份额让给了对手。
在电商布局上慢了半拍的国美，被苏宁易购、京东、天猫电器城甩在了后面已经是不争的事实。而与家乐福的合作，则让我们看到了国美的“求生欲”。对于国美而言，家乐福拥有密集的线下网点及客流，因此作为线下渠道，有望帮助国美挖掘增量用户，从而与线上电商平台形成差异化的竞争优势。如果“店中店”运营得力，说不定能让国美在2019年的销售业绩有所增长。
毕竟，作为垂直家电领域的专业零售商，国美三十多年的锤炼，让其有较为强大的家电供应链资源和专业的家电导购和售后服务队伍。而以“店中店”模式进驻家乐福，在改善和丰富家乐福家电产品结构的同时，也有望提高卖场坪效，实现国美电器的销售增长。
根据此次家乐福与国美签署的协议显示，双方预计今年7月底前完成家乐福在中国200余家门店的改造工作。届时，在全国各地的家乐福门店内，将会看到300-500平方米的国美家电销售专区，销售大家电、3C商品、智能单品、自有品牌商品等品类的单品，SKU数量预计将在上千个，商品价格、品质都与国美专卖店保持一致。
这对于国美俘获80后甚至70、60后的存量市场换机需求，可以说是大有帮助的，毕竟这批存量用户正是传统大卖场的常客，他们几乎每周都会逛几次大卖场，如果国美能派专业的导购人员驻场，说不定会获得不同于其传统自有门店的销售提升效果。
不过，值得警惕的是，“店中店”模式虽然是轻量运作，但是并非无前车之鉴。早在2014年，物美就曾与国美旗下的大中电器建立过合作，彼时大中电器也是以开设店中店的形式接手了物美超市59家门店内的电器运营工作。
然而，由于销售业绩、经营思路等方面的原因，大中电器的店中店在2016年10月之前基本已经撤离。而根据公开消息，据当时物美的相关负责人透露，大中电器店中店撤出的一个原因正是业绩不行，双方采用流水倒扣的形式，物美方面只能收回来房租，而国美旗下大中电器物美“店中店”的草草收场，不能不让我们再对家乐福+国美的“店中店”合作未来打个问号。
巨 头 之 争
实际上，在新零售大热的当下，无论是线上电商还是线下大卖场，都正在成为阿里、腾讯等互联网巨头的布局之地。
2017年11月，阿里正式宣布收购中国最大的超市大润发。随后，阿里对大润发的改造逐渐深入，仅以淘鲜达为例，目前不仅已经扩至数百城，而且各个城市的配送范围也在日前进一步扩大。而淘鲜达锁定的正是家乐福等传统综超的“命根子”——生鲜和快消品。
当然，为了推进大润发的改造，阿里不遗余力。鉴于其与苏宁的紧密合作关系，去年6月，大润发与苏宁宣布双方签署战略合作备忘录，苏宁将围绕大润发门店的家电3C专区合作经营。当时即有分析师指出，这一合作正是阿里系探索新零售融合，提升整体零售行业运营效率的主动进攻，旨在通过充分发挥阿里系不同企业的各自优势。
而由于都是一个“体系内”（阿里系）的企业，因此，大润发与苏宁在家电3C品类上的合作显得如鱼得水。
这一点，以将苏宁融入卖场的高鑫零售财报显示，2018年，其收入为993.59亿元，利润为41.96亿元，租金收益更是高达38.08亿，同比上升7.4%。在业内人士看来，高鑫零售的租金收入已远超宝龙、龙湖、大悦城等国内知名商业地产公司，转身为国内大型分租商（大悦城购物中心同期租金收入为26.03亿元）。
由此来看，家乐福通过与国美的合作，如果是按分租形式的话，或许仅靠“收租”就能获得不菲的收益。不过，有消息称，家乐福和国美的合作并非租金模式，而是此前家乐福要负责的卖场里家电业务采购、运输配送、售后安装等方面的全链条工作交于国美负责，家乐福将只承担转运工作，并在选品等方面与国美协商，其他采购、门店人工、配送售后等工作基本都由国美负责。如此，国美或不需要向家乐福支付场地租金，但是销售额的一部分会分给家乐福。如果是这样的话，那么，就只能是依赖于国美在供应链和销售、服务等方面的能力，来在这块店中店的“试验田”里寻求营收的增长。
而与苏宁、大润发作为阿里系的成员相比，去年1月家乐福中国则最终落入了腾讯手里，让这场传闻已久的收购之战有了结果。去年1月23日，家乐福宣布，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议。至此，家乐福正式站队腾讯。但是关于家乐福与永辉的合作却至今没有下文，
而苏宁入场大润发后，在去年818大促期间，苏宁易购大润发店全国销售同比去年未进驻前增长700%，新会员买家占比超过4成。如果照此预判，只要国美开足马力运营“店中店”，家乐福就有望获得明显的整体销量提升。
根据凯度消费者指数有关数据显示，截至2018年9月7日，高鑫零售(大润发7.1%、欧尚1.3%)的中国市场份额为8.4%，位居第一。紧随其后的是华润万家、沃尔玛。家乐福则以3.1%的份额屈居第四位，与大润发相差了4个百分点。
而作为首家与国美在全国范围内开展“店中店”经营模式的外资零售企业，这一战略合作的本身，其实就凸显了家乐福的“求变”，而国美一气进驻几乎全部的家乐福中国门店，也说明了国美在新零售时代的“求生欲望”。
二者虽然都在时代的变迁中脱离了舞台中央，但是只要通力协作，加上腾讯在一定程度上得资源和流量的扶持，也未尝不能获得各自的销量增长和长远发展。
对于与国美零售合开200余家“店中店”，唐嘉年持乐观态度，他说，“家乐福与国美的联合将创造新的业务增长点，也会为中国零售业带来新的示范。中国是家乐福零售业的试验田，我们在中国进行了很多创新尝试，为家乐福全球市场带来借鉴与帮助，此次与国美合开‘店中店’亦有此效果。”而究竟家乐福+国美的这一合作将实现怎样的效果，我们不妨拭目以待。
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