一位三十歲的中層經理人，我們姑且稱她為甲，她工作得很辛苦，但從外表完全看不出來。甲在一家大型多跨國食品公司的行銷部門工作，她是所屬團隊的明星成員，向來都有良好的績效。她投入很多時間，而且和她重視的同事建立了良好關係。經經理人認為，她是公司內最有潛力的人才之一。
但在公司外，甲坦承自己感覺到在工作上停滯不前，陷入了一種緊張關係：卡在日復一日的工作要求，和自己真正想做的事情之間；她真正想做的，是探索公司如何運用社交媒體來做行銷工作。她想另尋工作，但因景氣的復甦相當緩慢，堅守既有工作似乎是她的最佳（也可能是唯一）選擇。「我還是很努力工作，」她告訴一個朋友：「但我被困住了，動彈不得。每個星期，我都覺得愈來愈消極。我開始在想，為什麼當初會想要做這個工作。 」
這樣的故事在耶魯大學教授艾美．瑞斯尼斯基眼裡再平常不過，在過去幾年時間，瑞斯尼斯基教授與在各行各業擔任各種職務的幾百人談話，這些人和甲一樣，都覺得自己被困住了。最近，世界大型企業聯合會針對5000戶美國家庭所做的調查中，只有45％的受訪者說，他們對自己的工作感到滿意，比1987年首次進行這項調查時的60％來得低。
形塑你的工作
如果你也處於這種情況，而且在目前嚴峻的經濟情勢下，調職或跳槽並不切實際，那麼你該怎麼辦？越來越多研究顯示，有一項被瑞斯尼斯基教授稱為「工作塑造」的練習，可能會是為你的工作生涯重新注入活力與夢想的強大工具。這項練習，包括重新定義你的工作，在工作中納入你的動機、強項和熱情。這樣的練習，會促使你在腦海中設想你的工作、列出它的要素，並重組那些要素，好讓工作更適合你。這樣一來，你在看待和執行工作時，就能加上個人的風格，而且你會有更能掌控工作的感覺；現在你可能必須投入更多時間、更努力工作，而且更晚才能退休，因此這一點尤其重要。也許，工作塑造的最佳特點是，它是由你自己主導推動，而不是你的上司。本期思想道就將為您呈現瑞斯尼斯基主導的“塑造工作練習”。
在做這個練習時，你必須評估下列的工作核心層面，然後變更其中的一項或數項。
評估層面1：任務
你可以改變工作範圍，做法是承接更多或更少的任務，擴大或減縮任務的範圍，或是改變執行的方式。舉例來說，銷售經理可承接額外的活動策劃，因為他喜歡接受人事編組與物流管理的挑戰。
評估層面2：關係
你可以改變自己和別人互動的性質或程度。比方說，董事總經理可以擔任年輕同事的導師，藉此和那些代表公司未來的年輕人建立關係，並教導他們。
評估層面3：觀感
你可以改變自己對工作某些層面的目的有何看法，也能重新塑造整個工作。舉例來說，非營利機構的主管，也許可以選擇把他的工作分成兩部分來看，一部分不太有趣（要請人捐錢），另一部分則很有意義（為新出道的藝術家創造機會）。或者，研發單位的領導人也許可以把工作視為促進自身領域的科學發展，而不只是在管理一些專案。
瑞斯尼斯基和他的團隊接觸了許多組織，包括《財富》雜誌評選出的五百強公司，和小型的非營利組織，結果發現，嘗試進行工作塑造的員工，會變得更投入工作，並對他們的工作更滿意，也能在組織中達成更高的績效水準，他們從困境中復原的能力也更大。
讓員工做工作塑造的組織，可以得到很多好處。大多數的工作重新設計模式，是把責任放在經理人身上，要他們協助員工找到工作上的滿意感。實際上，領導人很少有足夠時間做這件事。工作塑造讓經理人把控制權交給員工自己，授權他們成為「工作企業家」（job entrepreneur）。而且若是加薪或晉升的機會都不大，工作塑造可以提供另外一種做法，讓企業激勵並留住最有才幹的員工，甚至還能協助表現不佳的員工脫胎換骨。
儘管有這些好處，工作塑造卻很容易遭到漠視：時間壓力和其他限制，可能會迫使人們把工作視為一成不變的責任清單。或者，你可能擔心被捲入公司的權謀鬥爭中，或只是因為你工作得不快樂而觸怒別人。然而，工作塑造需要不同的心態，這種心態就是：你的工作是由一套組合方塊組成的，你可以重新組合，創造更令人振奮與滿足的工作經驗。
圖解你的工作
在本期文章開頭談到的那家跨國食品公司中，甲仍感到很受挫。如果她進行工作塑造，會有什麼事情發生？她已在省思自己對工作的不滿，不過她思考的方式亂無章法。工作塑造會給她一些方法，描繪出更理想（而且也切合實際）的工作圖象，這個圖象更符合她的動機、強項與熱情。
首先，她檢視現有的工作組成內容。在甲的「塑造前圖」中，她用一系列的方格，來代表她的工作包含的任務，較大的方格，代表需要密集投入時間的任務；較小的方格，代表她投入較少時間的任務她注意到自己花費許多時間，監督團隊的績效表現、回答問題、指導市場研究。她花了相當多的小時編列預算、撰寫報告和主持會議。而且，她只花極少的時間在重要的任務上，像是培養專業能力和擬定行銷策略。這些任務，都列在最小的方格內。用這種方式檢視甲的所有工作，讓她很清楚瞭解自己到底把時間與精力用在哪裡（真的一目瞭然）。
其次，她專注進行一些改變，增加自己對工作的熱忱。這個「塑造後圖」，可做為她對未來的視覺化規劃首先，她找出自己的動機、強項與熱情，這三項重要因素，可決定工作的哪些層面會讓她持續保持工作熱忱，並激發更優良的表現。每一項各用一種顏色來代表。比方說，她的主要動機，是建立有意義的關係，並促進個人的成長，這些都納入綠色的橢圓形中。甲檢視本身的核心強項：一對一溝通和對科技嫻熟，這些顯示在藍色的橢圓形中。她用橘色的橢圓形，來強調她的熱情：教導別人，以及運用、學習新科技。
接下來，甲創造出一套新的任務方塊，這些方塊的大小，更適合她的時間、精力與注意力的分配情形。 「擬定行銷策略」非常適合她的動機、強項與熱情，為了充分利用這一點，她不僅把它從小型方塊擴大到中型方塊，還把「運用社會媒體」納入這項任務。為了納入更多的社會媒體，她添加了一個小型任務方塊，代表「教導同事運用社會媒體」。而對那些不很適合她的任務，她作了註記要作調整（例如，運用「培養專業能力」來「改善公開演講技巧」）。
她把擁有共同目的或職務角色的一些任務，用長方形框起來。例如，她認定「建立並運用社會媒體專長」是一種職務角色。以這種方式建構她的職務角色，對她來說很有意義，因為這會運用到她的主要強項與熱情。重新安排這些圖形之後，甲更能體會，她的各項工作要素是如何組合在一起的。
打造全新觀點
接下來是最後一個步驟，甲必須考量，在實際重新組合工作要素時，會碰到哪些挑戰。她想要運用她對科技的嫻熟技能，來協助其他行銷團隊與部門使用社會媒體，但她擔心這麼做會越界干預他們的工作，或是侮辱到他們。
新任務
她找出兩個可能性：以青少年為對象的一種新點心，以及一個針對全公司的方案，以改善行銷與銷售部門的溝通。甲想到運用Facebook和Twitter來辦活動，為這種點心製造熱潮；並讓公司知道，接觸新人口族群的好處與限制。此外，甲和行銷部門的同事可以設立部落格，來追蹤銷售部門的提案與溝通情形。
新關係
當然，甲明白，她需要別人的支持，才能建立她認為這兩項專案所需的技術。她必須建立或重新建立，與公司內其他人的關係，才能得知前進的最佳方式。她記得在每週一次的跨部門會議上，史帝夫．波特（Steve Porter）一直在玩弄最新的電子機具，而他最著名的就是善用社會媒體，讓銷售人員保持消息靈通。她決定找他協助。不到一個月，在史帝夫和她的部屬支持下，大家對如何讓科技更貼近她的部門大感興趣，而且增加許多這方面的知識。她的新方案，已成為運用社會媒體，來完成其他重要目標的試驗場。大家公認甲是這些計劃的推手，而且，其他部門的經理人紛紛向她求教，想進一步知道如何把這個構想，運用在自己的計劃上。所有這些反應，都激勵她更勇於提出新點子，以及引進新科技。
新觀感
甲不認為自己的工作是日常的苦差事，反而開始自許為結合行銷與科技的創新者。而且，她自認是積極進取的先鋒，無懼地進行各種試驗，好把行銷和技術連結起來。最讓她高興的是，她體認到，自己對運用科技追求這些目標的熱情，不但沒有讓她偏離公司規定的目標，反而可用更能實現個人抱負的方式來達成目標。
改變關係，也改善工作
在地球另一端的另一家公司裡，伊凡．卡特（Ivan Carter）正陷於進退兩難的處境。但對這個現年45歲的營運經理來說，他和甲焦慮的根源完全不同。他是表現中上的可靠人員，帶領一個工作很努力的成功團隊。這個團隊是為拉丁美洲地區服務的小組，他的上司包括全球營運部門的負責人，以及拉丁美洲事業群負責人，他必須同時向他們報告。他和拉美事業群負責人的關係很好，但在伊凡需要資訊或支援時，營運部門主管往往置之不理，甚至對他懷有敵意。伊凡曾努力加強兩人的關係，但對方一直沒有回應。他喜歡自己的工作，卻常在心緒不安的情況下離開辦公室。
伊凡知道，自己若不接受和營運部門主管關係惡劣的事實，就得改變自己的處境。所以，他在接下來和拉丁美洲區主管進行電話會議時，主動向她探詢，營運小組在該區扮演的角色，有哪些部分最令她感興趣。她認為，在經濟復甦緩慢時期，營運小組在節約成本方面扮演關鍵角色，而這也是執行長的關注重點。伊凡看到了一個機會。他可在既有的良好關係基礎上發揚光大，花更多心力推動一些特別專案，協助拉丁美洲地區節省成本。伊凡體認到，有個機會可塑造他的工作，就把愈來愈多時間與精力投入在這方面，結果那些專案為公司節省了大筆金錢，因此他贏得了出頭的機會與功勞。附帶的好處是，他花費較多時間與拉丁美洲主管互動，而且盡到他對營運部門主管應盡的職責，但不必花太多時間和那位營運主管打交道。幾個月之後，伊凡獲悉那位拉丁美洲主管，向其他長字輩高官大力推薦他。
甲先把心力放在任務上，其次才放在關係上。伊凡則是把工作塑造的重心放在關係上（讓他精力充沛而非耗竭的關係），藉此想出改善工作的辦法。
工作塑造的限制
並非所有的工作塑造都有益處。如果你承接太多工作，或是不瞭解主管的目標，就擅自改變任務，就可能讓自己受到很大的壓力。工作塑造是你可以自行做的事，因此最重要的一點，是過程應該要開放；你的經理人說不定還能協助你和別人搭配，重新分配工作。畢竟，讓某人害怕的任務，可能是另一個人最愛的任務。
要爭取別人支持你進行工作塑造，必須做到下列三件事：
■ 致力把個人或組織的強項，用來為其他人創造價值。舉例來說，甲認為自己的工作就是要加強其他團隊的工作，伊凡則找到一個方法，來協助拉丁美洲小組達成目標。
■ 要建立別人（通常是你的上司）對你的信任。甲讓上司相信她不會誤事，而且她的一些新任務，可能成為公司最重要的事務。伊凡謹慎地依據自己的職責，來運用時間與精力，因此贏得拉丁美洲小組主管的信任。
■ 鎖定最有可能接納你的人，來進行你的工作塑造。甲主動去找史帝夫．波特，因為他對她那些結合科技與工作的計劃很感興趣。伊凡明白，如果花時間來彌補惡劣的關係，等於是在浪費時間，因此改為致力建立更有前景的關係。
別讓工作塑造你
工作塑造是一個簡單的視覺化架構，不論經濟情況好壞，都能協助你在工作上作出有意義且持久的改變。但你必須先暫時抽離日常辛苦的工作，並且明瞭，其實你有能力重組工作的各項要素。
最基本的原則是什麼？要確保是你在塑造工作，不能讓工作來塑造你。
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