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管理是一門藝術，重在尋找企業生存密碼。管理企業有通用性，也存在很多差異，重在適用於自身的管理方式方法。

放養有放養的道理，約束有約束的目的，國有企業有國有企業的風格，民營有民營的規則。

1、社會化，市場性，贏得運營企業週轉的資金；政府支出單位除外；

2、提供有價技術或服務，滿足企業發展；

3、承擔一定社會責任，如就業、社會公益，合理納稅，強國利民；

4、推進創新建設，完善國家科技體系，為強國做出應有貢獻。

職場說禪

如果讓你來解析一下這個問題，你會怎麼解析這個問題？它是問“管理究竟是什麼”嗎？還是問“管理到底管什麼”？還是問“究竟應該怎麼管理”？還是問“管理的核心是什麼”？仰或是問“管理的範疇究竟是什麼”？如果還沒有解析好這個問題，上來就回答，很可能無法真正回答題主想問的問題。

依據我個人的分析，題主想問的問題是以上問題的集合，但這個問題的核心是：怎麼管、管什麼才能讓管理有效，才能讓組織有執行力。

中國有句古話叫：打蛇打七寸。抓住管理的本，提綱挈領，才能讓管理有效。我們來逐條解釋管理的本質。

第一，管理的前提條件。

當我們面對客戶時，必須摸清客戶的心理，滿足他們的隱性需求和顯性需求，才能把東西賣出去。而當管理者面對員工想要把公司的“崗位職責”“賣”給員工，讓員工心甘情願用勤奮和努力“購買”公司的“崗位職責”時，就要摸清員工的隱性需求和顯性需求。這是管理的前提條件。摸不清員工的需求，摸不清員工的心理，管理就管不到關鍵之處，鬍子眉毛一把抓。

第二，管理的方法與策略。

當我們對人性有深刻認知之後，才能對症下藥，讓管理出成效，有結果。人性中有善的一面，有惡的一面，而同一個人“既惡又善”，這是人的本性。在某種環境和條件下，善會勝出，員工會展現“善”的一面；換一種環境和條件，員工又會展現出“惡”的一面。當這種環境和條件不清晰的時候，員工就會在“惡”與“善”之間鬥爭和猶豫。所以，公司應該針對各種環境和條件出現的可能性，制定相應的管理方法，這些方法包含了“抑惡”與“揚善”的具體措施，也包含了員工在“惡”與“善”之間猶豫時的爭取策略。他們合在一起形成了整體的一套管理體系。

第三、管理的職能的執行。

大家都在談管理的職能“計劃、組織、領導、控制”（以前把領導拆分成協調與指揮兩項），這些學術性的東西，說實話，比較好掌握，但所有這些“計劃、組織、領導、控制”的內容都是由員工來擬定和執行的。這四個職能執行的好壞，都以“識得人性”為前提。我相信絕大多數的公司都知道這四項管理職能，但絕大多數的公司這四項職能走做得不好，就是因為沒有以“識得人性”為前提。他們只是把自己關在辦公室，以自己的意願和好惡，在指揮著這四項職能的擬定、實施。所以，這四項職能應該在最前面加一條：識得人性。管理者時常要問自己：這個計劃能夠在“惡”的人性下執行嗎？這個計劃能夠在“善”的人性下得以執行嗎？組織的時候如果有“惡”出現怎麼應對？當員工不願意被“領導”怎麼辦?或者員工都是“你說咋辦就咋辦”怎麼辦？在控制的過程中，除了科學方法之外，還有沒有什麼“人性”需要考慮以便達成控制目的的？

人性是最難管理的，一個人的心理狀態往往是“忽東忽西”、“忽左忽右”、“忽好忽壞”，這也是為什麼“管理很難”、“管理不出成效”的原因所在。

中國乃至國外的這些商界大佬、管理界大佬，比如任正非、馬雲、董明珠、曹德厚等等等等，就是一層一層把人性剝開，看了個清清楚楚，才能夠把公司管理成現在這個樣子。任正非心裡清楚“我的股份1.4%，其餘的都是員工的”才能激發員工的工作動力，員工才會認為被激勵；董明珠知道房子在員工心中的地位，所以才出臺“格力員工一人一套房”的政策......

所以，管理的本質就是識破人性、破解人性、系統解決人性。歸結成兩個字，就是“激勵”。公司制定每一項政策、制度、體系甚至每一個條款都應該問自己：能激勵嗎？有激勵作用嗎？至於管理的理論和方法，都不難，只要持續讀書、學習、實踐就會習得，所以管理的理論和方法不能成為管理的本質。

管理的本質：激勵。抓住它，管理的基本任務就完成了一大半。

耕然夫

#管理的本質#是使一群人在一起為了共同的目標，成就大事。管理的最佳效果是實現1+1遠遠大於 2。

“硅谷之魂”惠普公司曾請專業諮詢公司歷時數年，經過訪談全球最優秀的170位經理人後，提煉出了一套優秀管理者的#管理流程#（Process Of Management）,直至今日，我覺得仍然是對管理最簡潔、實用的概括：

1. 設定使命。清晰界定組織的使命，是一切活動的根本。這個企業存在的意義是什麼，為客戶、社會提供什麼樣的獨一無二的價值，決定了之後的市場、研發、生產等各方面的行動策略。

2. 共啟願景。願景為人們提供了成功時清晰的畫面，可以激發所有利益相關方的熱情和凝聚力。如果我們不知道目標在哪裡，我們就永遠不可能到達那裡。

3. 發展共同的工作計劃。有了目標，必須動員所有人一起共創出實現的路徑和方案來，優秀的管理者善於激發團隊的智慧，信任團隊的能力，指導團隊相互協和，制定出最適合當下所處的環境、時機、人員的行動路徑。

4. 引領行動。管理者是領路人，管理者是拉拉隊，管理者還是協調員、監督者。在實現願景的的過程中需要管理者和團隊成員一起快速行動，並影響行動的過程和質量。

5. 評估結果與過程。針對行動過程進行不斷的評估和總結，可以幫助收集信息，確定行動的速度與方向，確保達成效果。同時進行的階段性評估與反饋，則是不斷提升團隊成員能力，提升士氣和積極性，確保目標達成的重要手段。

6. 持續改善。無論結果如何，都要在最後覆盤。只要能夠不斷對行動的結果進行系統性的、全面地總結，根據外部環境的變化不斷調整目標與行動方案，汲取自己和他人的經驗教訓，就會取得更好的成果。

特別需要注意的是這套管理流程及這些管理工具，必須有鮮明而有效的文化作為支持的。我看到過無數家企業派了許多高級領導到惠普學習惠普之道，卻鮮有能把這套管理手段用好——大多數是公司文化、核心成員的信念中缺少了對人的真正的信任與尊重。

夢想加速師

管理企業就是達成目標，它具體包括：

管理員工

使員工都具有上等人的目標，會使企業的“明天”始終具有儲備實力。

管理生產力

提高生產力是管理最重要的目標之一，為了達到這一目的必須明確不同的投入項目對產出量的貢獻值各自是多少，才好針貢獻值較低的項目進行優化配置。

管理資源

任何生產物質產品的企業都必須獲得工廠、機器、辦公室等實物資源，任何企業也都需要財力資源。

對人壽保險公司來說財力資源是投資，對玩具批發商來說財力資源是季節性信貸限額。

管理獲利能力

獲利能力是衡量一個企業所做努力成效的最終檢驗標準。

它代表了企業的收益排除了更新、淘汰、風險、不確定性等代價之後剩餘的利潤；還代表了開拓新的發展渠道的初始資金，企業有沒有繼續運轉。

這裡的第二點尤其重要，它意味著企業的獲利能力足以支持它獲得新的資金。

管理管理者

企業為了保持盈利狀態，需要藉助管理人員制定員工調配計劃。

這一計劃的關鍵就是基於崗位需求和員工表現，明確員工績效的衡量標準，評估目前員工的潛能能否滿足需求。

從管理者的權利來看，對管理者權術能力的測評應該在委任之前完成，對於已經正式委任的管理者要保證他們在權責範圍內的決策自由，從而激發管理者對企業的責任意識，讓他像帶著枷鎖的自由人那樣做事。

從管理者的責任來看，管理者要統籌項目參與者的協調性，讓同一個項目裡的生物學家、車間工人和文創設計各自貢獻技能，讓團隊不僅形成高效的流水線式生產方式，而且獲得來自團隊關懷的生產力加成。

對社會而言，企業培養繼任的管理者還順應了時代趨勢，那就是管理能力取代手工技能。

我們的社會正在由“替具備管理能力的人免除工作”轉變為“贍養不具備管理能力的人”的社會，既然企業註定只能從順應時代趨勢的行為中獲利，讓企業培養儘可能多的繼任管理者就是明智之舉。

讓他們提前具備應對未來競爭趨勢、預測政策變化走向、處理潛在客戶和供應商關係的管理技能。

它要求企業對管理者能力的充分熟悉、信息的全面提供與管理者參與感的全面提升，如股份制、部門自治就是典型形式。

此外，管理員工涉及到企業和員工的匹配問題，也就是追求獲利的企業對員工工作的要求是什麼？作為自然人的員工對企業待遇的要求是什麼？這兩種要求的匹配程度足夠嗎？

最後，管理員工還涉及到經濟尺度的問題，也就是作為員工生計來源的企業與要求獲利的社會機構的企業，這兩種角色要如何協調；作為員工收入的工資與作為企業運營的工資，這一組衝突要如何平衡。

這意味著，單純提升固定報酬是不夠的，它雖然能督促員工完成分內工作，但是不能像獎金那樣促使他們獲得鼓舞，激發出員工的責任心。

姜白的樹洞

目標管理的創立者，管理大師德魯克說過，管理的本質就是建立信任。德魯克認為，管理不應該是建立在強/權上，而是建立在組織的相互信任上。企業發展出現梗阻，業績出現問題，其核心都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。

壹:組織的信任關係有多麼重要？

信任的核心就是愛與規則。一個沒有愛的組織，不可能有什麼活力。為什麼孩子可以接受你的往空中拋還咯咯笑，而對一個陌生人卻充滿警惕?因為他知道你愛他，他信任你!為什麼紅軍戰士冒著槍林彈雨也要奮勇前衝，因為他相信組織！史玉柱的巨人集團出現危機時，為什麼員工對他不離不棄，因為他們知道失敗是暫時的，他還會東山再起。同理，員工對企業一旦產生了信任，就會有責任感和歸屬感，就不再為困難找各種理由。

貳:組織缺乏信任有多可怕？

GMD擁有幾百萬軍/隊，無論是武器裝備還是兵員數量，我/黨/我/軍都難以望其項背，可是他最終失敗了，為什麼？因為他的組織內部失去了信任基礎。士/兵不相信軍/官，雜牌不相信嫡系，將/領不相信老/蔣。所以，關鍵時刻就會勾心鬥角，保存實力，這樣的組織豈有不敗的道理！

企業何嘗不是如此。一個值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工與企業之間變得貌合神離，老闆防著員工，員工罵著老闆。老闆想讓員工敬業奉獻，員工卻盼望著不得人心的企業早早倒閉。這樣的領導何來領導力，這樣的企業又何來競爭力！

叄:管理的最高境界是信任，而非監督

我們都知道，人是企業最重的資源。企，拆解為人+止。意思就是說，企業經營的核心就是能夠留住人才。想要留住人才，最重要的就是感情和信任。而很多企業的做法恰恰相反，厚厚的規章制度都是對人的約束和監督，還美其名曰“現代化管理”。當員工對企業失去信任的時候，一切規章制度，職責流程都是“表面功夫”，員工心中不服氣，就會表現到行動上的不配合，即便假裝配合，也是做樣子走過場，這樣的團隊何來執行力呢。

肆:如何在組織內部建立一種健康的信任文化？

一，誠信。松下幸之助說過，誠信是一個領導者最寶貴的資產。領導對員工講誠信，員工就會對企業講忠誠。領導如果喜歡給員工洗腦，經常欺騙員工，員工怎麼可能信任公司呢。

二，無障礙溝通。傑克韋爾奇說過一句話:“到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子。”如果領導總是盛氣凌人、高高在上，員工都不願意接近你，又怎麼可能信任你，追誰你呢。

三，授權。一個優秀的領導者，一定是一個懂得授權的高手。只有把權力授下去，讓員工把責任擔起來，企業才能得到更好的發展。如果領導對誰都不信任，不放心，員工又怎麼可能有創造性呢。

四，關愛員工。人是感情動物，當物質需求得到基本滿足之後，會渴望得到理解、尊重和關愛，這是一種高階需求，士為知己者死，就是情感需求得到滿足以後的行為回報。所以，德國企業界有一句諺語:關愛你的員工吧，他們的潛力一定會給你驚喜！

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管理那點事

管理的本質是什麼？

一、管理的本質應迴歸管理的本源

我們探尋管理的涵義，研究管理的本質應迴歸管理本源，從管理的起源談什麼是管理，管理的本質是什麼，如果離開了這一前提，管理就沒有它產生的必然。

管理是組織的需要，是分工與協作勞動的必然產物。單個人做事，無需管理，當多個人有了分工並進行協作勞動時，就需要有人出來單獨協調組織工作任務的完成，以便更好、更有效地完成組織的目標和任務，正如一個樂隊需要一個指揮一樣，以避免各吹各的號，各拉各的調。因此，管理隨著分工與協作的出現，從生產作業人員中獨立出來，專門管理工作。管理也隨著分工與協作的發展而發展。因此，我們應站在組織內完成組織目標與任務的視角看管理、談管理、用管理。

二、管理的本質是完成組織目標的工作過程

管理的主體是組織，管理者是受組織聘任來承擔管理職能的人員，管理目標和管理職能的實現需要管理者來實施，管理的客體是各管理要素。因此，管理是管理者的活動。世界上不存在沒有管理者的管理活動。也正因為如此，能否最終實現計劃目標，關鍵就在於管理者的管理能力、管理方法、管理技巧以及對時局的把握，管理者在組織中所處的位置越高，對組織的影響就越大，尤其是組織中最高領導者的能力與方法對組織命運的影響顯得尤為重要。而管理工作得以進行的前

提是組織內工作的分工與組織構架，管理的根本目的是實現組織的目標任務，管理的基本原則應是如何才能使組織目標有效的實現，管理的客體是管理的各個要素，包括人、財、物、技術(信息)和時空的利用，管理的工作內容是組織協調各分工部門人員，充分利用組織的各個要素完成目標任務。由此可見，管理是管理者有效組織單位內部的各個要素，完成組織目標的工作過程。其工作過程表現為:

1、分工與架構。分工是效率的前提，協作是分工的必然要求。只有將組織要完成的目標任務，按其完成的職能要求進行相應的分工，規劃設置相應部門、配置相應資源(聘請人員、配置資產、擁有一定的方法、技術及工作程序)，才能進行相應管理。這種分工的過程其實質是這個組織部門的構架過程。在組織的構架中其部門負責人的篩選與聘用，對組織管理工作是否順利進行起著比較重要的作用。

2、使命與發展。是任何一個組織的第一目標和終極目標，也是任何一個組織追求的永恆目標。無論興衰，無論貧富。生存與發展是一對辯證的關係，生存是發展的前提，發展是生存的歸宿。生存是事關全局的基礎，而發展則是在局部進行的突破。

任何一個組織總有其核心目標(或功能，或職責)，這是組織的使命。組織的管理者除應把組織的存亡放在第一位之後，就應把組織的使命放在今後工作中追求的永恆目標，它是組織存在的前提。如果這一“前提”放棄了，這個組織就沒有存在的必要了，或者說離它的死亡就很快了。

組織決策問題主要涉及三個方面，即決策主體、決策機制、決策內容。從決策主體來看，主要有集體決策和個人決策。集體決策是指由利益相關者或其他相關人員一起共同做出的決策，個人決策是指由決策者一個人做出決策。決策機制是指決策的程序及議事規程，即做出決策的過程規定及做出最終決策的通過或否決方式。決策內容是指決策工作對哪幾個方面的內容作出決定。

3、目標與計劃。要把組織的目標變成可以實現的目標，必須對組織目標進行分解，分解成每個部門，乃至每個個人到具體的可直接執行的目標。如果目標不進行分解而停留在管理層的高層，目標是難以實現的。目標管理的精髓是需要這個組織的共同責任感，依靠組織中的團隊合作，使個人的目標及部門目標的實現與整個組織目標的實現保持一致。

在組織內部，個人的目標、部門的目標與組織的目標不一定完全吻合，每一個人、每一個部門都會追求自己利益目標的最大化。企業投資人追求投資收益的最大化，正因為此，他會在所投資的企業中追求利潤總額的最大化(收入的最大和成本及支出的最小化)、及企業存續的價值;經營管理人員追求自身收益的最大化，他可能最為關心他的薪酬、福利、及職務待遇問題。當組織難以滿足個人目標的時候，管理人員可能會向權力尋租，企業員工可能更為關心的是自身的薪酬、福利及個人成長或社會價值問題等。不同的組織也反映出這個組織特有的目標。一個企業的目標可能是企業價值的最大化;一個事業單位的目標是事業單位社會價值的最大化及單位員工利益最大化;

一個政府部門的目標是政府職能的履行及政績最大化。實現目標的措施應該是如何使個人的目標及部門的目標與整個組織的目標的實現保持一致，這是組織目標能否有效並更好地實現的關鍵。即作為管理者應構建一種多贏機制，使組織的個人目標都儘可能與組織的目標保持一致性，才能更為有效地完成組織的目標。而目標分解的結果即形成計劃。

4、組織與實施。組織與實施是指有效組織企業各個要素完成工作任務的過程。它主要包括資源配置、工作任務執行指令等。有人說管理就是通過他人來完成任務，其實是說管理者應從生產作業人員獨立出來，而組織的目標任務，都要通過組織實施這一環節完成。而這一過程是否有效執行也反映了管理工作結果的好壞。

5、監督與控制。監督是指在組織運營過程中，管理者應及時掌握組織運營的過程中各種活動的進度及與目標的差距，並及時調整相應誤差，以便控制組織工作過程中運營的方向。監督包括監察與督導兩個方面，監察的目的是為了發現問題，找出偏差，而督導的目的是為了解決問題，糾正偏差。監督工作主要包括監督機制的設計及監督工作的進行兩個方面。組織中的監督機制主要包括權力監督機制和工作監督機制。

無論計劃制定得如何周密，由於各種各樣的原因，人們在執行計劃的活動中總會或多或少地出現與計劃不一致的現象，如“磨洋工”現象。因此及時掌控這些偏差並及時改進對有效實現組織目標來說至關重要。因此，在組織構架中，不僅要確定決策及執行部門，還應有工作任務的監督部門，以保障計劃有效執行及出現了偏差能得以及時糾正。

6、反饋與處理。處理是管理過程中不可分割的一部分，是有效進行管理的一項重要內容。處理包括兩大方面的內容，一是對沒有完成工作職責(或事務)或違紀的個人和部門按照有關規定進行處罰，對完成工作職責較好的人員和部門進行的肯定或獎勵。二是在項目(或工作)完成後及時總結成功的經驗，或對吸取失敗的教訓，以便今後工作中借鑑。如果對沒有完成工作職責和事務的個人和部門不進行處罰，既是對沒有完成工作任務當事人的縱容，也是對完成工作任務的人的一種誤導和傷害，這樣，原本不錯的人也由此會出現偷懶，甚至於墮落;而對完成工作任務較好的人員和部門不進行肯定和獎勵，完成工作任務較好的人就會喪失幹好工作的激情與積極性。

三、管理的本質總結

管理是一個過程，是一個鏈式過程。在這個鏈中，我們不能強調哪個鏈重要，哪個鏈不重要。這個鏈包括了六個環節，在組織管理過程中，任何一個環節的無效或斷裂，都將使管理工作效果大打折扣，甚至失敗。正如一個鏈環的斷開，都會導致整個鏈的功能失敗一樣。

因此，我們不能強調管理鏈中的某一個環節的是否關鍵或重要。正如我們不能強調一個鏈子中第幾個環是重要的，第幾個環是不重要的一樣。例如，如果我們只去佈置任務，而不去落實任務，不去檢查任務的執行情況，不對執行情況做出一種評價，對其好壞不做出一定的褒貶，其完成任務的有效性便大打折扣。

在這個管理鏈中，最薄弱的環節就是組織當前最重要的管理問題，即所謂繩從細處斷的“瓶頸”效應。因此，無論“戰略決定成敗”，還是“細節決定成敗”，都只是從管理鏈的某一個環節視角觀察影響管理成敗的工作要點，而未能站在管理的全局角度審視管理問題。管理的這一鏈式過程，環環相扣，不斷循環，而組織的生命也在這個管理過程的循環中不斷得以延伸和發展。

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思維技術

作為一個職業經理人，從一線小兵，經歷了基層主管-中層經理-高層總經理職位的我，在第一個工作單位，從大學畢業作為一名實習生進入一家世界500強外企在中國的公司，從一線工人到管理集團下屬一個工廠的廠長，再到現在作為一家童裝企業的總經理，對這個問題，我來談談我個人的建議。

對於管理，我們真的不要把管理說得太複雜，大道至簡，如果按照教科書般的來解釋管理的本質，我相信有很多人會用3天3夜的時間來和我們解釋。

我的看法是：能夠把複雜的事情簡單化，把管理的本質用大白話來闡述清楚的人才是真正實操過的人。

1、任何企業、組織的管理活動都是為經營所服務的。

脫離經營談管理，那是“專家”的事情。

2、任何企業、組織的管理，對於具體的企業來講，只有合適的，沒有最好的。

忌諱的就是走極端，有的是“過度管理”，有的是“無為而治”，不同的企業有不同的管理狀態，企業在不同的發展階段也有不同的管理狀態，不可能是一層不變，而不可能是照本宣科的教科書式的管理。

管理的本質是什麼？管理的本質是“發展”。

以動態的發展眼光，著眼於組織“人”的發展進而推動組織經營的發展。其他的所謂的計劃、組織、協調、控制，這些只不過是管理的手段而已。

1、管理的目的是為了實現經營目標，換句話說管理就是為經營所服務的。

企業的戰略是經營範疇而不是管理範疇，包括說企業制定的戰略步驟（年度經營目標）這些只不過是戰略的執行步驟而已，那麼管理就是為了實現企業制定的年度經營目標。

因此，管理就是為了實現企業的經營目標的手段，那麼也就是管理的作用是為了企業“發展”。

2、管理的“發展”，我個人一直觀點就是，首先定位於組織“人”的發展。

在這裡面可能會有很多的人有不同的意見，這個很正常，這僅僅是我個人的看法。因為不管什麼時候，不管企業在什麼階段，不同的發展階段是需要不同能力的“人”來完成的，因此，“人”是不可脫離的事實。

這個觀點，其實很多的企業，尤其是一些比較規範的企業是一直在踐行的，包括我第一家入職的企業，對於人才的發展式看的非常的重要。

我們不要糾結由人員的流動或者人員的激勵，這些“點”的層面來思考，我們從管理的本質來探討這個話題。

因為，只有人的發展，才有可能推動企業的發展，才有可能實現企業的經營目標。

那麼，企業中的管理手段，諸如：計劃-組織-協調-控制這樣的方式，就是“發展”的手段，以及我們常聽到的“考核”、激勵這樣一些人力資源角度的話題，也都是一些具體應用的手段而已。

我個人對於人才的看法一直都是：真正的人才是在打壓（壓力）下成長起來的，如果只是通過“表揚”出來的人，充其量就是一個聽話的人。

3、組織、平臺的發展：管理的最終目標是為了實現“發展”，組織、平臺能夠通過管理的手段實現發展，相應的反過來推動人的發展，這些都是相輔相成的，所以，管理需要實現的基本狀態是：螺旋式的上升狀態。

也歡迎探討這個話題，因為我不是專家，所以講話比較大白話，也不是管理專業，所以不懂得一些管理上的大道理。

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華哥說門店生意

謝謝題主這麼好的問題，我正好對自己多年的工作做一個總結

管理本質是什麼？

我認為管理的本質是“人”

“人”構成組織、團隊；小到一對夫妻，一個家庭，大到一個企業，一個城市，一個國家；沒有人管理就沒有立足之地，有人可管理才區分出卓越領導人和平凡的領導人

管理誰？

首先，是管理自己，一個管不好自己的人，他沒有辦法領導一個家，一個社區，一個團隊。

正如成就南非前總統諾貝爾和平獎獲得者曼德拉的一段碑文裡說的那樣

譯文如下：

“當我年輕的時候，我的想象力從沒有受到過限制，我夢想改變這個世界。

當我成熟以後，我發現我不能改變這個世界，我將目光縮短了些，決定只改變我的國家。

當我進入暮年後，我發現我不能改變我的國家，我的最後願望僅僅是改變一下我的家庭。但是，這也不可能。

當我躺在床上，行將就木時，我突然意識到：如果一開始我僅僅去改變我自己，然後作為一個榜樣，我可能改變我的家庭；在家人的幫助和鼓勵下，我可能為國家做一些事情。然後誰知道呢？我甚至可能改變這個世界。”

《禮記·大學》也有一段關於管人先管自己的文章

古之慾明明德於天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知，致知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。

譯文

古代那些要想在天下弘揚光明正大品德的人，先要治理好自己的國家；要想治理好自己的國家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修養自身的品性；要想修養自身的品性，先要端正自己的思想；要端正自己的思想，先要使自己的意念真誠；要想使自己的意念真誠，先要使自己獲得知識，獲得知識的途徑在於認知研究萬事萬物。通過對萬事萬物的認識研究，才能獲得知識；獲得知識後，意念才能真誠；意念真誠後，心思才能端正；心思端正後，才能修養品性；品性修養後，才能管理好家庭家族；家庭家族管理好了，才能治理好國家；治理好國家後天下才能太平

其次，才是領導他人

1，一個好的領導者一定是願景的人，就如馬雲、玫琳凱·艾施、比爾蓋茨等都是有願景的領導人，他們不僅自己有願景更能夠讓他人也看到願景，激發跟隨者更會影響到更多志同道合的人跟上，甚至會吸引一些因為熱愛而免費工作的人，更會吸引這方面的優秀人才進來，沒有願景很難留住人才吸引人才。

2，一個好的領導者一定會用人，他能接納尊重欣賞每一個人的不同。管理大師德魯克說過：管理者任務不是去改變一個人，而在於運用每一個人的才幹，建議領導人學一些性格心理學非常有必要，雖志同道合但個性優勢不同，你不瞭解，你沒有辦法真正用對一個人真正激發潛能，讓他擁有成就感和價值感，最後會失去一個人才

3，一個好的領導者一定會打造好的生態環境，讓每一個人在這裡都能得到滿足，如生存（收入），歸屬感（被關愛），尊重（被認可），成就感：潛能被激發，為他人創造價值（心靈富足）有夢可追（精神充實）

4，一個好的領導者一定是一個不斷更新自己的，帶領團隊與時俱進，不同時代的人需求不同，商業結構不同，適合三十年前的管理模式已經不適合現在了，管理70後一套拿來管理九零後行不通！

5，一個好的領導者一定是一個激發高手，通過演講鼓激發讓跟隨她的每一個人自發行動，自我管理！

……

以上我個人對管理本質是“人”有限看法！有不同見解，歡迎留言交流成長

秋語聊生活

小編，曾經在國內最大的半導體廠之一做生產主管，在國內最大的電子元器件廠做主管工程師（管理生產主管的），從底層管理來描述一下我們製造行業的管理。

在製造部我們底層管理者需要具備：

1、生產原材料管理：

1）生產原材料來料統計，配備；

2）生產原材料利用率核算；

2、計劃交付：

1）每月市場部給的產能計劃指標，提前核算最大產出率，即完成率；如果不能完成，提前讓市場部協調客戶變更交付計劃。

2）生產計劃安排，根據市場部本月產出任務，分解成每週任務，最重分解為每天任務。

3）根據每天任務，安排產線生產，人機料配比料。

也有許多公司，根本不重視計劃這一環節，導致產線來回停機切換品種，一個月能換二三十次。既影響產能也影響產品交付，浪費大量人力物力。

好的計劃，能讓產線，專人專機專項，不用來回切換生產品種，既能減輕作業人員負擔，還能提高產出，保證交期。

這裡有一點，被很多管理者忽略，就是固定專項生產，能讓員工很容易熟悉產品特性，很容易識別解決複雜報警。試想，今天這個產品在1線生產，1線員工很熟悉了，它存在的問題，明天該產品跑到5線了，那裡的員工是不是又要花時間摸索，出現了1出現的問題是不是要停機等技術人員處理。

3、人員管理，這裡小編主要說人員流失率這一塊。小編通過總結，人員流失有以下幾個方面：

1）工資低，未達到預期；

2）乾的不爽；

3）沒有看到前景；

針對二，發生的頻次高於其它，小編從這幾個方面展開分析

公司層面：

【1】進公司，等面試官一兩個小時，沒有重視員工；

【2】電腦領用、軟件下載、飯卡辦理、手機權限、五險一金辦理全部都要自己來辦，新入職什麼都不懂，也沒有指引。效率低下

【3】同一級別，同一辦公室，年終聚餐，大部分人讓去，有些人不讓去。未一視同仁

車間層面：

【1】上崗前，沒有師傅教，或者安排師傅態度不好。心受傷

【2】考勤異常、工資異常找領導協調解決，往往不重視。

4、員工工資核算；曾經我的部長對我說，每一位員工不管有什麼問題，他既然來找你，你第一時間要幫助他解決，因為你是他的依靠，不管你多忙，你都要幫他處理，告訴他處理進度，告訴他處理結果。

尤其是工資，同樣兩個人上一樣的班，一個人被績效考核了，結果發的工資還是一樣的，對於那個認真的人來說，心裡是多麼的難受，如果不及時處理，後面他會覺得反正認真不認真都一樣的，何必把自己搞這麼辛苦。

由此，我後面給員工算工資的時候（我們第一家公司，產線員工工資是由生產主管核算），我會每個人至少算三遍核對三遍，分三天，因為如果你不在狀態，你的數據肯定不準，只有多天核算才能減少紕漏。

5、績效公佈（補充第四條）

為了展現公平公正，每個工序的人員績效會有詳情表掛在現場，每個人可以互查。

每個月的績效彙總完成後，會績效排名張貼現場，發工資明細可以核對吻合。

根據人數，按比例獎勵績效優者，懲罰績效劣者。

6、人員培訓。

【1】培訓工資算法，績效算法，都會給員工一一培訓，而且是反覆培訓，員工都會計算自己的工資，每個月發工資他們都會心中有把稱。

【2】員工技能培訓，這裡主要講的是操作技能，用工程師培養作業員，作業員會具備技術員的水平。用工程師培養技術員會讓他們達到助理工程師的水平。

前公司針對作業員制訂了全能工，多能工的培養策略，如果你會的多，並通過實操考試，你會漲工資，或者未來職位空缺你優先上，作為儲備幹部。

一個車間如果多能工多了，可以一個人頂兩三人時，公司會考慮大家的感受，通過減少一人，這人的工資會部分提現在你的身上，這樣你可以多勞多得，留住了老員工。

7、異常處理

異常分兩種，一種為可能會產生的，一種為已經產生的。

針對，可能產生的異常，人機料法環分析找出原因制定改善措施即可。小編主要說後者

針對，已經產生的異常，一定要放置隔離區，做好標識，異常時間、地點、什麼異常、處理進度、誰在處理，聯繫方式。我的部長告訴我，好的管理是什麼，好的管理就是一個不動生產的人，無論走到哪裡都能知道你在做什麼，你後面要做什麼。

現場的異常品，一定要有標註，即使交接班，或者當班主管去看，不用問都能知道產品狀態。

異常處理，一定要告知領導預計處理結束時間，週期長的要階段性彙報進度。週期短的完成了郵件告知，沒完成告訴目前困難，你的處理方案，下階段完成時間。

8、人機配比。

曾經去深圳那公司，產品積壓，一年有餘，一直處理不掉，後面我去做了幾點改善。和大家分享一下：

【1】我發現產線白夜班全部都是男員工，大家熱情不高，於是後面有人離職，我協調人事，補進女員工，後男女搭配，交替放置安排，後面男生積極性大幅度提高。

【2】讓老員工開高速機器，新員工開低速機器，這樣能保證最大產出。

【3】專人專機，固定人員生產，減少線長和主管不必要的排班浪費時間，縮短新員工掌握該機型的時間。

【4】將不良品對應的機臺羅列出來，按發生異常數排序，每天上午修前三，下午排名第四到六的機型，每天如此，一星期後異常發生快速減少，減少不必要的返工。

【5】挑出一人，專門做異常處理，每天彙報處理批次和進度，並完成第四項。

【6】現場的環境，將車間5S搞好，垃圾對方整起，由一天清理變為一天三清理，早，中，晚，讓車間美觀整潔。大家心也開始靜下來。

【7】申請經費，組織活動，吃飯重點敬酒，對那些有影響力，幹活又不認真的，和大家談心，一一到位，並將員工心裡話牢記在心，回來整改。

【8】績效公佈，讓大家心知肚明。

【9】培養了全能工，並給予了適當工資照顧，承諾並兌現，在其它工序部門有好的崗位空缺，優先推薦，互相引用。

9、主管能動性管理

我的部長曾經給我一些管理者的雜誌，其中有一條：

【1】一流的管理，自己不動，底下人動；

【2】二流的管理，自己要動，底下才動；

【3】三流的管理，自己在動，底下不動。

10、方法管理【制度】

【1】慈不帶兵，義不養才，好的管理需要方法的，不能過於仁慈，不能過於心軟，該狠就狠該柔就柔。

【2】表揚需要及時當眾，批評要穩準狠要私下。

。。。。

志泊青雲

我們先來看這樣一個案例：

這是經典的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝…”的案例。

當我們一個人挑水的時候，我們的目標很明確，挑水喝才不會渴死。

但是，當人多了，各種想法和利益糾纏，慢慢的，大家反而忘了我們的目標了。

這就是為什麼需要管理的原因所在了。

而管理，究其本質，無非是更好地實現目標罷了！

不同組織類型，他們的目標是不一樣的。

• 對於企業組織來說，目標很明顯，最大的目標肯定是盈利——賺錢！
  

• 對於非營利組織來說，同樣也是為了實現其目標，醫院本應是救死扶傷的、政府本應當是為人民服務的，學校就應當是教書育人、培養人才的，當然，這些都是理想狀況下。
  

現實中很多時候就像三個挑水喝的和尚，都忘了目的，而是為了各自利益。

這很正常，每個人都有自己的利益，都是本能地考慮自己的利益，這才需要管理嘛。

如下圖所示：

1. 管理的本質是目標管理（企業組織的目標是盈利和經營；非企業組織則有其特定目標）；
   

2. 為了實現目標，我們需要做好計劃，並對計劃的實施進行監控、考核與激勵；

3. 這個過程中就會形成各種流程和規章制度，這些流程和規章制度本應是以服務組織目標的實現的；

4. 圍繞這個大的目標和使命就會形成戰略；

5. 戰略的實現需要分工和協作（即組織架構和部門、崗位）；

6. 過程中會形成各種職能劃分，比如市場、人力、行政、產品研發、財務，等等。

我們再來看看，現實中，我們多數人都是居於一個部門或崗位，所以，多數時候，我們都是從自己站在的位置出發來看管理。

於是人力資源部門的人覺得管理就是管人，生產部門的人覺得管理就是管生產運作，市場部門的人覺得管理最重要的就是市場，每個人都覺得自己的工作是最重要的、最核心的。

但只有那些真正站在高層的，同時也是真正為了這個組織利益考慮的人，才會清楚地知道：

管理的本質，就是為了目標的實現！

當然，目標也有大目標和小目標之區分。

1. 對於高層管理人員來說，管理的本質是實現組織的願景、使命和戰略；
   

2. 對於中層管理人員來說，管理的本質是實現部門或分支機構的目標（來支撐企業層面目標的實現）；
   

3. 對於基層管理人員來說，管理的本質是實現班組或者團隊的目標（來支撐部門目標的實現）；
   

4. 對於員工個人來說，管理的本質其實是自我管理，實現崗位的目標。
   

大公司和小公司，盈利性組織和非盈利組織，他們的目標、職能是不一樣的，管理也會有很大的差異。

但是，究其本質而言，任何組織的管理，最終都是為了實現其目標！

不知道大家覺得如何呢？

關鍵字: 職場 教育 管理