我發現商學院學生在學習戰略時往往感到沮喪。他們學到的和想學的有落差。包括我在內的戰略教授通常向學生講授嚴謹的分析工具，幫助他們評估戰略問題，比如五力模型、繪製價值網、謀劃競爭地位。學生們知道這些工具的重要性，認真學習如何使用它們。但他們也意識到，這些工具更適合理解而非重塑現有商業環境。他們知道，改變遊戲規則的戰略源於創造性思維——直覺的火花、不同思維方式之間的聯繫，以及放手一搏。
在本文中，我將探討構建突破性戰略的四種方法：1. 對比。戰略家應發現並質疑對公司或行業現狀的假設。這是重塑企業最直接、最有效的方法。2. 組合。史蒂夫·喬布斯對創造力的著名說法是：“不過是連接的能力”；許多巧妙的商業舉措來自連接看似彼此獨立甚至衝突的產品或服務。3. 制約。優秀的戰略家會研究組織的侷限性，並考慮如何化侷限為優勢。4. 情境。如果你能夠總結出在完全不同的情境下類似難題是如何解決的，令人驚歎的洞察就會浮出水面。
對比：
何種傳統智慧適合對比？
伊隆·馬斯克似乎深諳此道。他成立SpaceX，試圖推翻有關太空旅行的幾大假設：必須有固定時間表，必須由公眾埋單，以及必須搭乘一次性火箭。他正在開發私人資助且重複利用火箭的需求導向業務。
在表述此類假設時，最好儘量精準，甚至緊貼字面意思。試想2000年時的視頻租賃行業，百視達（Blockbuster）是其中的龍頭企業，其商業模式中的假設不言自明：人們喜歡在住宅附近的零售店領取DVD。DVD的庫存應進行限制，因為新碟片很昂貴。由於供不應求，顧客如果逾期不還，需要支付滯納金（基本上與公共圖書館營業模式相同）。但Netflix仔細審視了這些假設。物理位置是必要的嗎？郵寄DVD更便宜、更方便。是否有解決新片產生的高額費用之道？如果影視工作室對收益分享協議持開放態度，雙方都可從中受益。這兩項變化使Netflix能提供更多電影、更長租期、取消滯納金，乃至重塑行業。
大多數情況下，對比戰略可能看起來不如Netflix（通過流媒體重塑自我，併成為內容創建者）或SpaceX（如果成功）那麼具有革命性。例如，任何組織都可以自問，能否可以有效反轉活動流程順序。零售業的傳統模式是從一家旗艦店（通常位於市中心）開始，並添加衛星店（在郊區的位置）。再來看快閃店（Pop-up store）：在某些情況下，它們符合舊擴張模式，類似小型衛星店；但在其他情況下，快閃店首先成立，如果成功才會擴張。
另一種方法是考慮撼動價值鏈，在任何行業中，價值鏈的側重方向都是固定的，一些參與者是供應商，其他則是顧客。反轉價值鏈可能催生新商業模式。
在某些行業中，現狀已經決定了產品或服務高度捆綁且十分昂貴，分拆它們是構建對比戰略的另一種方法。不同的市場細分可能更願意以更合理的價格獲得捆綁中不同的子集。互聯網在一個又一個行業中推動了挑戰者的此類分拆：音樂、電視和教育是個中翹楚。在位企業必須從內部進行重大改革才能與分拆者競爭，這使得這種方法特別有效。
如何開始
1. 準確識別你所在公司或行業傳統思維上的假設。
2. 考慮通過證明其中一個或多個假設錯誤可能會帶來的收穫。
3. 故意擾亂正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假設。
需要注意什麼
因為業務模式所依據的假設已經嵌入所有流程中，並且穩定的業務需要可預測性——所以改變方向並不容易。組織非常善於抵制變革。
組合：
如何讓傳統上獨立的產品或服務建立聯繫？
組合是藝術和科學中典型的創意方法。正如安東尼·布朗特（Anthony Brandt）和大衛·伊戈爾曼（David Eagleman）在《失控的物種》（The Runaway Species）中所說的那樣，通過組合兩種截然不同的想法 ——乘坐電梯和太空之旅——阿爾伯特·愛因斯坦摸索出了廣義相對論。在商業中，富有創意和成功的舉措也可以通過組合獨立事物而產生。這些機會往往伴隨著互補的產品和服務。例如，產品和支付系統傳統上是價值鏈中的獨立節點。但中國社交媒體平臺微信（屬於騰訊）現在包含名為微信支付的集成移動支付平臺，使用戶能夠在其社交網絡中購買和銷售產品。騰訊和阿里巴巴正在擴展中國之外的生態系統，正在與海外支付公司協調，使其他國家的零售商能夠接受其移動支付服務。
有時競爭對手可以從聯合力量中獲益，將蛋糕做大。 例如，寶馬和戴姆勒宣佈計劃結合他們的移動服務——共享汽車、乘車服務、停車位、電動汽車充電服務和公共交通服務。據推測，兩大汽車製造商希望通過此舉有效反擊優步和其他蠶食傳統汽車產業的參與者。
在其他情況下，來自完全獨立行業的公司通過組合產品為客戶創造了新價值。Apple和Nike已經開始行動，早在2006年就推出了Nike + iPod運動套件，使Nike鞋子能夠與iPod聯通來計步。最近，幾個版本的Apple Watch與Nike + Run Club應用程序完全集成。Nest Labs和亞馬遜也相互補充：通過亞馬遜的虛擬助手Alexa部署語音控制，Nest的智能家用恆溫器變得更有價值。
新技術是組合不同可能性的源泉。人工智能和區塊鏈自然結合在一起，以保護醫療和其他敏感領域中訓練算法所需的大量個人隱私數據。區塊鏈和物聯網以傳感器和安全數據的形式聚集在去中心化應用中，如食品供應鏈、運輸系統和智能家居，其智能合約中包含自動化保險。
無論是通過連接產品和服務、兩種技術、上下游，還是其他成分，組合產生的戰略關乎尋找跨越傳統邊界的聯繫。富有創意的戰略家必須質疑現狀，這次不僅要跳出“一個盒子”的思維定式，甚至還要考慮“兩個或更多盒子”。
如何開始
1. 成立具有不同專業知識和經驗的小組，頭腦風暴產品和服務的新組合。
2. 尋找與互補產品供應商（甚至可能是競爭對手）協作之道。
需要注意什麼
企業通常在單一產品或活動層面管理和衡量利潤。但組合需要在系統層面進行思考和估量。
制約：
如何化限制或負累為機遇？
世界上第一部科幻小說《弗蘭肯斯坦》是瑪麗·雪萊（Mary Wollstonecraft Shelley）在一個異常寒冷和狂風驟雨的夏日，被困在日內瓦湖時創作出來的。當時她在室內無所事事，只能鍛鍊自己的想象力。藝術家對限制有很多瞭解——深刻的，如生活中的嚴重挫折；結構性的，如寫出具有特定押韻格式的十四行詩。在商業中，創造性思維也能將限制化為機遇。
限制可能會激發創造性戰略，這看似是個悖論。解除限制，以及可行的操作，現在依舊可行。而且很有可能，解除限制後，選項變多了。但這忽略了人們在特定情況下想出多種方法的可能性，制約可能引發全新的思路。當然，金髮女孩原則（源自童話《金髮姑娘和三隻熊》的故事，寓意凡事都必須有度，而不能超越極限。——譯者注）適用於此：太多的制約會阻礙所有可能性，但完全沒有制約也會帶來問題。
特斯拉在進入汽車行業時並不缺財力，缺少的是傳統經銷商網絡（被認為是汽車製造商商業模式的關鍵部分）。特斯拉選擇在網上銷售汽車，並建立類似蘋果的商店，以薪資制聘用銷售人員，而沒有建立經銷商網絡。這樣做實際使特斯拉相對競爭對手處於有利位置，競爭對手的經銷商可能因需要花工夫推銷電動汽車而非內燃機車，感到左右為難。此外，特斯拉直接控制定價，而從傳統經銷商處購買電動汽車的消費者可能會面臨高額差價。
如何開始
1. 列出組織的“缺陷”（而非能力），並測試是否可以化劣勢為優勢。
2. 考慮刻意施加一些限制，鼓勵人們找到新的思維和行動方式。
需要注意什麼
成功企業面臨的制約並不多；人們或許認為沒有必要研究新可能如何創造新機遇。
情境：
相距甚遠的行業、想法或學科
如何能夠解決你最緊迫的問題？
仿生學整門學科致力於從大自然中尋找工程學、材料科學、醫學和其他領域問題的解決方案。例如，牛蒡帶有毛刺的種子能通過小鉤子附著在動物毛皮上蔓延播種。喬治·梅斯特拉爾（George de Mestral）受其啟發，在20世紀40年代設計出了一種不會卡頓的（拉鍊很容易卡頓）搭扣，即威扣（Velcro）魔術貼。這是一種經典的解決方案。從某一情境的問題開始，找到另一個情境中已經解決了的類似問題，並移植解決方案。
跨行業進行情境切換，甚至跨時間都是可行的。計算機圖形用戶界面（GUI）的開發在某種意義上是“退步”的產物：開發人員從陷於對基於文本的編程思考，轉向高度可視化，甚至連兒童都可以操作的手/眼環境。同樣，一些人工智能研究者目前正在探索兒童如何學習，從而進一步瞭解機器學習的過程。
當公司將研發職能設置在遠離總部的地方時，就會認識到進入他人情境的重要性。這不僅僅像科技行業將人才轉移到硅谷，或生物技術將人才轉移到波士頓那樣簡單。初創企業也應該把自己置於學習和成長的最佳環境中。位於深圳的硬件加速器HAX擁有來自眾多國家的硬件啟動團隊，使其能進入“世界硬件資本”的高速生態系統，在原型迭代過程中速度翻了兩番。
專注於情境的戰略可能涉及將解決方案從一種設置轉移到或多或少與之類似的另一種設定。這可能意味著，通過尋找具有遠見的先驅者來揭示對問題（或機遇）的全新思考。歸根結底，關鍵是不能被困在同一語境中。
如何開始
1. 向另一個行業的局外人解釋你的業務。來自不同背景的新視角有助發現新的答案和機會。
2. 與主要用戶和極端用戶互動，參與創新熱點。
需要注意什麼
企業需要關注內部流程以實現其當前的價值主張，但企業迫於壓力關注自身，可能會阻礙向其他不同情境中的行外人取經。
在管理諮詢領域，“戰略”和“創新”的各個方面已開始融合。例如，以設計和創新著稱的公司IDEO已轉向戰略諮詢，而麥肯錫則在其戰略諮詢中增加了設計思維方法。這種融合帶來了顯而易見的問題：如果戰略和創新之間的區別不像以前那麼明確，我們是否真的需要仔細考慮創造力在戰略制定過程中的作用？
我堅信答案是肯定的。戰略的核心仍然是通過差異化尋找創造和提出價值的方法。這是一項複雜而艱鉅的工作。可以肯定的是，它需要能識別傳統思維中令人驚訝、富有創意的部分。但它還需要用於分析競爭格局的工具，對所處環境形成威脅的動態以及公司的資源和能力。我們需要教會商學院學生和高管如何同時兼具創意和嚴謹。
亞當·布蘭登伯格（ADAM BRANDENBURGER）| 文
亞當·布蘭登伯格是紐約大學斯特恩商學院J.P.Valles教席教授，坦登工學院傑出教授，以及紐約大學上海創意創新項目教學主任。
劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年4月刊。
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