2019-04-17 11:46:14 佚名

別鬧正常點

做企業不是過家家，沒有結果要麼就是不用承擔責任，要麼就是結果定得不合理，下屬輕易完成，然後就交上去了。很多時候定目標要定到下屬伸手去拿才能完成的程度，並非定在下屬的能力範圍內輕鬆易得的。同時我認為大家對這話有個誤解：只看結果不看過程強調的是結果的重要性，並非是過程一點都不看，如果作為管理者的你，只需要接到公司給你下派的目標，然後分給對應的下屬，就等下屬拿結果回來，如果下屬不用你培訓和指導，甚至不需要向你要資源，直接就可以完成了，要麼就是目標很簡單，要麼就是公司放阿貓放狗坐你的位置，這目標都能完成，為什麼要你來當管理者？這就相當於公司在市場裡面是接近“壟斷”——客戶非常想跟你合作，也許市場就你一家有獨特的滿足客戶價值的企業。可在放在現在的市場環境裡面，你覺得現實嗎？

在工作中，我們常掛在嘴邊的結果導向，該怎樣定義？

結果導向對我們員工一點都不陌生，很多員工認為只要完成上司下派給自己的季度或年度目標，就是給到結果了，自己就能留在這個團隊裡面工作，如果完不成怎麼辦？

要麼找藉口，博取上司對自己的同情；
要麼就是承認自己能力夠不著，願意接受扣績效工資或被打折；
要麼就負起相應的責任，辭職或調離原崗位；

這種是最常見的結果——員工工作結果，除了員工結果外，還有很多結果：客戶結果（價值）、組織結果（組織能力）。

1.客戶結果——客戶要是認為企業交付的結果對其有價值，就會為此“買單”

做企業並不是為了創造工作崗位，而是在經營顧客——企業有自己提倡的企業價值，通過各種各樣的渠道接觸潛在客戶，從這裡面篩選出自己的目標客戶，深度服務好，讓顧客為企業輸出的價值付款，並且你服務的不是一兩個客戶，是多個這類型的客戶，那麼就得通過企業的價值鏈來交付價值，而一個人根本沒可能完成所有的工作，唯有根據整個業務流程來分工，定崗位，然後聘請具備專業化技能和知識的人，且具備一定的素質，通過精細化的分工和協同合作，在合理的時間內用合理的成本，交出讓客戶滿意的產品/服務，從而產生價值交換這個動作。這也是為什麼員工工作產出的結果重要的原因——企業直接產出價值，員工的工作績效結果決定了客戶對企業的滿意度，但你打算滿足所有客戶嗎？這個想法也不可能，更不現實，所以在選擇客戶服務的時候，一定要先問自己以下問題。

1.1客戶不是上帝——不是所有的客戶都值得你服務

這個市場很大，客戶類型也是分很多種類的，我們要想明白自己的企業吸引什麼樣的客戶進來，你做高端市場的，就決定要放棄低端的客戶，而不是靠降價促銷來贏取那些對價格敏感的客戶。同時決定你公司產品和服務的不僅是它的經營成本，而是客戶對你價值的認可度、市場價和企業品牌溢價等三大因素。比如大家都是手機，為什麼Vertu(緯圖）手機就要比Apple(蘋果)手機貴？他貴在哪裡？買Vertu手機的客戶他們需要的什麼樣的服務？這企業又剛好提供了哪些價值？

1.2傾聽客戶的個性化和新需求的傾訴——他為什麼要提出這樣的要求來？

無論企業做得多大，你都要認真聽聽客戶對他需求的理解和描述，讓其參與到你公司經營中來，多提他們的新的想法和個性化想法，綜合自己的技術研發方案和服務優化方案，看看有沒有一些創新型的服務/產品誕生，客戶一定不知道他自己要什麼，這就要源於你對其需求的理解和洞察，而客戶需求是動態變化的，同時會受到市場競爭對手的影響，員工的工作結果卻沒變化這麼快，你瞭解客戶需求，才有可能讓員工早點調整他們的行為和工作結果，從而能更快地適應變化並滿足好客戶，這事才有價值，不然就是無用功。

1.3客戶為什麼要跟我合作，而不是跟競爭對手合作？

這就要回到企業提倡價值上面，客戶對速度、質量、服務、成本等方面，最看重哪個？它們之間的排序是怎樣的？而你的企業主張是質量和服務高但價值貴，還是關注提供性價比高的服務/產品？

成本不僅是購買的成本，更包含了使用成本——客戶用起來困難還是容易？如果容易，那麼證明你的產品成本低；
速度並不僅是你的交付價值快與慢，更是客戶用在他身上時的速度：拿來即用，效果明顯，讓客戶覺得這很爽。
服務不僅是售前售中的服務，還要看你售後的服務——出了問題後，你們是怎樣跟進問題並把問題及時地處理掉，為客戶排擾解難的？
質量不僅是指產品或服務的質量，更是讓人感覺到這很值——超出客戶預期期望的感覺。

目標客戶追求的價值並不是一成不變，它會隨著時間推移、信息技術變遷、人生經歷而改變的，同時會有不斷的新年輕客戶湧現，這都需要把你的目標客戶拉近點來觀察，使得更早點獲得企業對新年輕客戶的洞察，從而能更好地讓員工交付結果，產出有效價值。而員工結果肯定是圍繞著客戶結果來開展的，如果不是這樣，要麼就是客戶給企業付的款就要打折扣，嚴重者甚至不會跟企業合作，若企業再按這狀態走下去，遲早會在市場競爭中被淘汰。

2.管理者只要給下屬安排工作，下屬就能交出讓客戶滿意的結果了嗎？

從傳統的企業管理角度上看，企業為公司提供薪水，而員工交出讓企業主滿意的工作結果，大家銀貨兩訖。企業不缺員工，最缺的是認同企業價值觀且有能力的員工，畢竟這些人才可讓企業在不確定性的未來市場中站住腳跟，甚至能擴大企業影響力和市場份額。人才也不缺工作，為什麼要追隨著你這個管理者幹活，而不是找其它人合作呢？這也就是為什麼管理者不能用阿貓或阿狗來替代的原因——管理者要招有能力、有潛質和能拿到不錯結果的員工進來工作，而這些不會因為你的職位權力、提供的薪水等輕易被你折服，更需要你擁有不錯的領導力。

2.1找對人才能辦對事，人不對，事永遠不會做到位

管理者是通過他人去拿結果，並且對整個團隊的結果負責，所以找對人才非常重要，你怎樣知道招聘的員工有能力？這就要管理者去關注員工在應聘職位上的知識、技能、動機、人際關係技巧、溝通能力和個人價值觀。

員工價值觀與組織的價值觀有大沖突嗎？

價值觀不同但能力強的員工，是個隱患，遲早會給組織帶來大麻煩，建議不用；價值觀相同但能力一般的員工，算是人手，湊合用，但會拖慢企業發展的進度；價值觀高度認同並能力強的人，才會有機會拿到不錯的結果來讓企業加速發展，管理者你招的人屬於哪種？

員工具備知識不代表行動上能做到

員工知道不等於他能做到，知與做還是有一段距離的，那麼你怎樣培訓和指導下屬，讓其能用行動和結果來證明他做到了所想的知識？何時採取員工過去的成功經驗和技巧總結，何時提醒他們把成功的過去放下，不依賴過去的成功方法，尋找適合當下甚至超出的方法來做事，解決的問題？這些都需要管理者在過程中去點醒員工的。旁觀者清，當局者迷，帶隊的更要重視過程並給予員工反饋，早點改善執行的動作。

單兵作佔的時代已經過去了，現在更重視團隊協作

這就需要員工要有良好的溝通能力和合作能力，識別他人的情緒並說出恰當的話來打動他人，讓同事認同他的觀點並執行相關的改善建議，從而大家力出一孔地把事情幹完，拿出預期的工作結果交差。如果一個人能力很強，但與他人合作不了，團隊不能用他的智慧和經驗產出成果，還不如把他請出團隊，這些都需要管理者親自解決衝突的。

2.2員工的忠誠度也會影響了結果的輸出

只有把人才留在團隊裡面，才有可能持續地交出理想的結果，而不是缺乏穩定——一時交出的結果不錯，一時交出的結果又讓人失望。管理者要從工作機會、團隊氛圍、薪水待遇、團隊成員關係、員工能力成長速度入手。

薪水待遇——不僅僅是把錢給到位這麼簡單

薪水一方面是提供行業內有競爭的工資，另一方面可以是期權和股票，還可以是行業資源等，都可以用來給人才一個保障和期盼。

工作機會——獲得被認可和自我實現

留下來工作不僅是自己所喜歡的工作，並且富有挑戰性，員工在這裡面能達到自我實現的工作狀態，做出來的結果被認可，感覺到有成就感。

成長速度——結果就是他成長的里程碑

成長的速度不僅取決與管理者提供的資源、機會和人脈，更取決於員工自己的努力，他要也很努力去拼，證明過去成功知識和方法的失效過時，與在執行中獲得新的知識和該當，在小範圍探索和犯錯中找到適合的工作方法，從而拿到一個個結果證明自己，這些結果就是他成長路中的里程碑。

團隊成員關係——管理者是真心關心下屬嗎？與同事間互相幫助嗎？

不得不提的是，管理者也要發自內心地關心下屬，要用自己的親身行動去做到，同時讓團隊內提倡互幫互助，讓各自的能力都互補，讓人感覺到團隊氛圍不錯，自己又能發揮自身所專去拿結果，自然會對管理者付出忠誠和努力去做事，這就不用管理者每時每刻監督下屬幹活，放手讓其去做，會交出讓人滿意的結果。

3.管理者與員工都在組織裡面——組織也會影響員工結果的產出

不管是大公司病，還是部門牆，都是組織結構病——這些在限制員工能力發揮，最終會影響工作結果的作出，這時管理者敢於站出來，為下屬掃清組織上的障礙，讓員工的工作效率更高效。

3.1讓員工有責任感

責任感來源於嚴明的組織紀律、高效的工作流程和員工的主人翁意識。

有組織紀律：認真對待工作，不觸碰公司和法律的紅線，要用正當的方法去開展工作，制定相應的工作計劃並兌現自己的承諾。

高效的工作流程：考慮效率、成本、結果三個維度，減少不必要的支出，沒必要的步驟和層級，做到“精兵簡政”的工作流。

主人翁意識：員工並不是為了公司和客戶才做，而是為了他自己：無論日後在工作上和創業上，都對員工有大大的幫助，用公司的資源來練就自己的一身本領，到了自己升到更高的崗位和創業時就會得心應手，職場路或創業路走得更順暢一些，很多時候工作真的是為了自己而做，你做好了就積累了個人口碑，還有能力提升，並且會贏得更多的做事的機會，公司資源和政策的傾斜。而主人翁意識也不會計較這事是你的問題還是我的問題：反正這個問題要解決，因為從整個鏈條上看，不解決後面會更麻煩，一環扣一環的，這就把部門牆給打破了，同時也鍛鍊了員工不服輸、想做得更好和全面解決問題的思維。

3.2讓組織運轉的速度提上來

以前你把你自己的那部分做好了，然後認為完美了，實際上，在組織裡面有某個環節沒做好，卡住了，都會讓價值交付體驗不好，甚至失敗——客戶都沒收到你的結果，員工又說他交了，問題出在哪裡？

在某個交付環節卡住了，特別是在業務變化超快的行業裡面，原有固化的工作要求和流程，開始僵化，不能滿足客戶的新需求，難道只有死守了？過程都沒做好，結果又怎樣能好呢？員工也是人，並非神仙，怎樣辦？

管理者給下屬開“綠色通道”——放手去幹，要拿出預期結果來說話，而這些捆綁著員工手腳的組織框框條條就由管理者暫時放一邊不管，用採取行動後的數據來證明其過時，同時制定新的規則，使得組織運轉的效率更高效。

同時帶著下屬加快自己行動的速度——早點在行動中發現新的信息和方法，制定新的行動解決方案，去掉不必要的流程，節省時間和精力，行動果斷，同時關注未來和目標客戶需求，採取新的工作方法產出結果，使得公司能持續得到客戶的認同和合作。

3.3加強經驗內部分享和學習——在組織內快速複製

當一個方法被新證實可行時，應該將其在組織內部分享，加快其裂變的速度，一開始肯定是全盤經驗的分享，為的並不是全盤照抄地執行，而是提升了新的眼界和操作方法，讓組織其它的人眼前一亮，尋找這裡面有價值的、有邏輯性的思考點，回去後根據自己地域和文化的特點，因地制宜地做複製執行，肯定會有發動的，甚至會發現新的不同的執行方法，從而也能拿出不錯的執行結果。

真正的管理者是既參與過程，又以結果導向，它兩並不是割裂的，而是緊緊地合在一起，缺一不可，光強調結果而不注重過程思考和管理的，必定不是真正的管理者，算是新手上路管理者或差勁的管理者，不會得到人才的追隨，而企業因此原地打轉，發展不起來。

紅塵一醉

真正的管理者當然只看結果不看過程的。

不過這裡的過程不是前面有人答題中提到的過程管理，過程管理哪個管理者不重視，難道任務剛下達就能一下蹦出結果？！

請仔細審題。這句話是針對人說的，不是針對管理流程製造流程來說的。

我擔任總經理時，召開全體員工會議時，就這麼說：我是結果主義者。我只看你做的結果，我不看你在過程中流了多少汗，加了多少班，配合度多好，提了多少建議。只有結果是完成了目標，你的建議你的良好表現才是好的，才是有效的。那麼在拿到滿額工作獎金的同時，我會針對你們其他的好表現好建議再加發獎金。

也就本著這種思想，我設計了一套獨特的業績評分標準。在我管理和諮詢過的公司，直接把學院派的所謂業績考核計分標準拋到垃圾桶，朋友們都笑稱“周氏計分法”給力。我的計分法核心就是，達成率100%計100分為中軸線，上可加減，下只減不加。有心的朋友，真正在企業當過管理和老闆的，稍加琢磨應該都能推得出來，這裡就不細說了。

這種計分法之所以迅速得到老闆們的認可，就在於它充份體現了以結果論英雄。

也許有朋友會說，你這樣管理太粗暴了，人家辛辛苦苦沒功勞也有苦勞。對不起，不是我粗暴，是市場太慘酷。現在傳統生產企業毛利都不足10%，稍有不慎延誤交貨，下個月工資都沒地方找。

不是很多朋友討厭愛巴結愛說話不幹實事的人嗎？你討厭他又能怎樣？只有結果管理法最直接區分出優劣。一個人老愛巴結的模樣，如果目標未達成，照樣打入冷宮。而又能說會道，向來又都能完成任務的，不提拔他提拔誰？而一位遠離視線默默地工作的員工，連續幾個月都100分以上，你還能不發現他？

順便吐槽下學院派不切實際的所謂百分制業績考核計分制。達成率和態度丶配合丶安全丶品質等等攪在一起，總分計下來，完成任務因為其他項扣分可能只有85分，而任務沒完成，卻因為其他方面表現好，得了90分。這樣的考核結果你在鼓勵什麼？公司請人來不是要你做好人能表現天天圍著上司提建議，是讓你把工作做好完成任務。

再說，對於完成任務的人，用我的方法不僅能拿到滿額提成獎金，表現好有貢獻的，安全有保障的，還能往上加。而學院派的計分法，完成任務的，還可能被扣。你說，員工喜歡哪種方式？

所以我堅持說，企業文化是做出來的，不是吹出來喊出來的，在分配激勵考核設計上，最能體現公司倡導的價值觀。在一個結果主義管理者下面工作，你幹就完了，完成了，什麼都有。工作幹不好，天天爭表現的，要麼回爐再造，要麼有多遠走多遠。

管理就這麼簡單，看結果！