創業團隊的壯大，如同一座大廈的打造，是由不同階段由不同類型的人才，一層層壘上去的過程。
每一層都壘踏實了，這座大廈就穩固了。
當公司進入了規模化增長的階段，一定要有專業人士加入。但如此一來團隊和創始人又需要共同面對新的挑戰：如何跟空降兵合作，創造更好的業績？
作為“過來人”，小恆水餃創始人李恆對於如何與“空降”高管磨合，以及管理公司高層團隊，給出了自己的答案。
ID：duozhou001
用好牛人
是創業公司成本最低的選擇
舵舟：在組織打造方面，你什麼主張？
李恆：我先講一個故事，真格基金有一個知名活動叫真驛站，每年兩次組織對創業感興趣的海內外學子、去真格的被投企業學習，為他們提供一個學習，交流和快速接地氣的機會。
有一次他們來到小恆水餃，一名留學生提問，說美國公司喜歡培養“小白”，因為年輕人雖然沒經驗，但有夢想有激情。而牛人是有問題的，用中國話說就是“老油條”，很不落地，不接地氣，但為什麼中國公司愛用年紀大的人呢？
我的回答是小白一定要培養，但高層一定要用牛人，為什麼？因為在美國，老油條可能沒夢想了，年輕人還有夢想，老油條懶惰，小白不懶惰。可在中國是什麼情況？
中國的老油條有經驗、執行力；中國的職場小白呢，沒有經驗，又會經常迷茫，你灌輸他什麼是夢想，他不 Care，甚至會 diss 你。
培養小白很辛苦，你又要給他夢想，又要教他做事，還要教他做人，這樣一比較，用老油條的成本是最低的。
成功的老油條在年輕的時候，是少數有夢想的人，不然他不會成為現在的自己，現在他又有經驗了，只是因為職場上的光環，讓他們高高在上，不接地氣了。
那我只需要改變他們一件事——讓他們再像年輕的時候一樣，再次擁有夢想，而且老油條一旦擁有了夢想，他可以幫你去教育無數個小白。牛人會調整得非常非常快，這是小恆團隊三年來被證明的事實。
但是，你依然不能放棄給小白員工講夢想，雖然大部分人是沒有的，但你還是要不停的講，因為你希望通過夢想的共振，把少部分人篩選出來。
尊重和關注
和牛人合作的底層邏輯
李恆：我們的首席戰略合夥人 Remington，就是典型的案例。他之前是奧美紅坊中國區的 COO，6 年時間從職場小白做到外企總經理，之後是真格的高層，負責真格品牌和 500 多家被投公司的投後管理。
但他到了小恆水餃，只用了半年的時間，就變成了一個迴歸夢想的人。剛來的時候，雖然他有心理準備，但還是不接地氣。
經歷了半年，我天天跟他在一起，不斷地應對推演，到現在，他完全成為了一個又帥又有能力，又會教育團隊又有夢想，又有資源的一個老油條，多牛掰。
舵舟：你怎麼扭轉他的，整個過程。
李恆：我覺得像兄弟一樣吧，有一次，徐小平老師也問我怎麼挖牛人，我說靠的是人性，管理管的是人，地球都是人創造的。其實很多人說牛人難管理，為什麼？
因為好多人是用老闆和管理者的心態去管牛人的，我是用什麼來管牛人呢？我用學習者的心態，崇拜者的心態來管老油條。
在工作上，我不是他們的老闆，而是跟他們平等的狀態，甚至是小輩的狀態來管老油條，我給了他們足夠的尊重。
他們到了這個階段，在乎的不是錢，而是價值感和尊重感。
你之所以當老闆，他是高管，是因為你只有一點不同——你為了夢想，敢打敢拼，老油條是不敢打不敢拼的。除了這個，其他所有方面，他們都比你強。
搞定牛人，你只需要做到一點，把他帶到你的世界裡，讓他知道你的世界是多麼的豐富多彩，他就會像你一樣去拼搏。而且當他加入你的那一刻，他已經做好了這種準備，哪怕他只是好奇。
如何跟牛人融合？
讓牛人要求你，而不是你要求牛人
舵舟：你怎麼把他帶到你的世界裡呢？
李恆：比如說我們的 HR 老大 Amanda，她來自於萬豪，曾經非常高大上，非常不接地氣，一個高貴的女子，現在變成了一個極其接地氣的女子。
Remington 剛來的時候，也是王者的感覺，結果現在來到小恆這樣一個超級接地氣的餐飲行業，一開始真的好多人不理解他的選擇。
他剛來的時候，是公司唯一一個經常批評我的人，他批評我就接著，因為他能批評出來的，說明我確實錯了，我就改。這也是 Remington 的爽點，一般的老闆批評完，要麼不爽，要麼懶得理你，Remington 批判我，我不但接受還改。
如果你想讓團隊好，首先你要以身作則，以非常嚴格的標準要求自己，就是這個道理，
不要總去挑別人的毛病。當然，你也可以去挑別人的毛病，只要他服就行。怎麼服？你要讓他看到，你比他還努力，做得還好，起碼大部分的決定和反對，經過短時間的驗證都是正確的。
Remington 的心態轉變，其實我並不是去要求他，而是要求我自己。我不會來了公司，拉著雷哥說，你看你身上多少毛病。
我每天來了以後，就問雷哥，你看我身上有啥缺點，你說我改。雷哥經常說，他到了小恆，做得最多的就是批評小恆，我可以做到的讓他安心的是，他批評了我就改。
比如說我的時間管理問題，我特別忙，老是遲到，現在開會基本上提前到，讓他看到。這個過程，他的心態會一點一點發生變化。
Remington：因為我是以百億美金 CEO 的標準在要求你。
李恆：雷哥比我大 9 歲，吃的鹽就是比我多，他一定是比我強的，我經歷的他都經歷過，我跟 Remington 只有一個不同，他沒選擇創業，我當年選擇了創業，他選擇做高管。
所以，我是沒有道理去教育他的，你只需要讓他了解創業，我只要把他沒經歷過的這個經歷告訴他就好了。
Remington 也會問我，他有什麼缺點，我說沒有。為什麼？因為即使他現在有的那些缺點，並不是缺點，只是跟創業團隊的不符合，世界上是沒對沒錯的。
我有一個觀點，很多事情，只要你不違法，做事就沒對錯，主要看你選擇什麼路。
Remington 也是一樣，我從來不講他的錯，他在我心中，品格是 100 分。現在性格的不同，是因為他之前沒創業經歷，那不代表錯，只是代表沒有創業這方面的經驗，那就一起磨合就好了。
你給予他們的不是教育，而是尊重加關注，尊重他們過去和現在的性格，去關注他們未來的夢想。Remington 來小恆是為了什麼，真是為賺多少錢嗎？NO，是為了一個夢想，不想認輸。
空降牛人水土不服
以及如何應對
李恆：我和 Remington 的第一次思想交鋒，是他來小恆三個月以後。Remington 從美國度假回來，加入創業團隊之前做好了一切準備，最壞的打算都想好了。
結果他來了以後發現，跟想象中還是不一樣，會更糟糕一些，坐在自己辦公室裡，往後一靠牆皮都會掉。其實我們辦公室還 OK，只不過沒裝修，就是白牆，你那一靠不就掉了。
這些都沒什麼，主要是創業團隊更糟，你會發現每天都有解決不完的事，每天都有頭疼的事，管理層之間難免因為一些事情有爭執，很多事情都執行不下去。
Remington 跟其他的高管發生過爭吵，每次我都是心平氣和的來解決，Remington 會覺得很不爽，為什麼每次創始人都做和事佬？
差不多三個月的時候，他跟我講，在我們公司感覺很無力，發揮不出來，拳頭打不出去，打出去了都像打在棉花上，跟想象中不一樣。
當時我就覺得時機到了，我倆就約了一個烤串，我倆的“戀愛”過程全是烤串解決，就在他家門口的小張燒烤。
我說雷哥你知道嗎，我沒有把你的迷茫當做問題，只是到三個月了，該找我說一下了。他要不跟我說，那就真的可能是問題了。
然後雷哥說：第一，我們團隊確實不錯，但還有提升空間，可以學習的東西不多；第二，創業公司裡，真的有好多問題；第三，我感覺我使不出力氣來。
我說雷哥，你現在應該有體會了，創業公司跟投資機構、大公司完全不一樣，創業就是接地氣地解決問題。公司團隊履歷都很不錯，但接觸下來發現也很樸素和普通嘛，那是因為被我帶著接地氣了。
小恆現在還不高大上，為什麼這個階段需要你來？不是為了這個階段，而是為了下一個階段。如果在下一個階段才把你招進來，你就真的只能是一個職業經理人了，因為團隊已經成長得非常好了，這個階段我需要你跟著我一起成長。
小白的問題是，他可以跟我成長到現在這個階段，但可能沒法成長到下一個階段。老油條的好處是，他可以在高處，他也可以往下走一走，雖然可能會因為走了回頭路覺得很不爽，但往下走一走，做這些事情都是得心應手的。
而且在創業階段，老油條就是要往下走一走，這是創業所需要的，心態調整好了就行，心態調整不好就只能在高處待著，只能做一個職業經理人。
曾經有一個公司跟我講，出 300 萬年薪挖 Remington，可是 Remington 沒有去，因為他去了依然是個職業經理人。他現在到了創業公司，就面臨要走回頭路的情況，會心慌。
那麼現在我只需要告訴他，這個階段，你應該來往下站一站，他就明白了。這就是老油條的好處，而小白可以在下面待著，往上走不行，你強行把他放上去，最後他還是會掉下來摔死。
老油條不一樣，一說就明白了，企業處於這個階段，需要你下來才可以把公司帶上去。
我跟他說的第二點，我說你來了不是來學習的，你的主業是做戰略和品牌的，去問你做 HR、做供應鏈的同事問不出來什麼。其實你應該去了解這個行業，瞭解完說不定你創新出來的東西，比現有的還牛掰，甚至別人就過來跟你學。
就跟我當年入行餐飲一樣，有人說我沒做過餐飲很擔心，我說來吧寶貝，餐飲行業就需要我們這樣不懂的人來顛覆的，你懂了就前怕狼後怕虎了。我一講，雷哥就明白了。
創業企業就是需要你來創造，而不是你進來以後，直接現成的資源給到你，那我還要你幹嘛？這是創業企業跟成熟企業最大的不同。
為什麼創業公司起來的高管含金量超級高？因為創業團隊出來的人打過仗，而職業經理人一般含金量不高。
舵舟：為什麼一點點升上來的職業經理人含金量不高？
李恆：不是說一點點升上來的職業經理人含金量不高，那小恆現在的高管團隊都是行業巨頭一點一點升上來的職業經理人啊，他們有他們的優勢，只是說他們沒在創業企業裡打過仗，可能做東西不落地。
我研究過一些公司的職業經理人，他們的履歷是名牌大學畢業，進入一家優秀的企業。他很穩，從來不跳槽，就一點點升上去，這種人一定是優秀的職業經理人。
他的未來可以去挑另一個成熟的公司，可以拿高年薪，但進一步是很難的事，因為沒有打仗的經歷。而從創業團隊出來的，他的含金量超級高，這些人創業，投資人願意投，BAT 的人出來，就可以拿到大錢。
Remington：職業經理人一般都會犯的錯誤，就是把自己想得太厲害了，分不清究竟是自身能力強還是背後平臺賦予的能力強。當你脫離身後大公司的光環後，依然可以成就一番事業，這才是真的厲害。
李恆：雷哥在這裡使不出力氣，打不出去，很正常，誰來也打不出去，就是需要你來把大家帶出這個困境。
創業企業就是一堆困局，需要你這樣的人來解救，你能通過你的創造力把這拳給打出去，才是最牛的，什麼東西都擺好了你才能做，這就是職業經理人了，就不叫創業了。
一旦小恆起來了，就是 Remington 成就了小恆，這才是他加入小恆的價值，也是他的含金量。
這麼一說完，Remington 就懂了，我們倆交流就沒障礙了。這就是老油條的價值，你跟他一次咖啡就能把問題溝通清楚，但是跟小白，別說一次咖啡，十次都沒辦法解決問題，這次咖啡不超過半個小時，我們順利的度過了第一階段。
那次咖啡以後，我們達成了共識，他是以小恆合夥人、董事會成員的身份來的，是奔著小恆成為世界級的中國餐飲品牌，千億美金企業目標來的，我們當時就來了幾個擁抱，太牛逼了。
和牛人合作
CEO 會犯的錯
李恆：可是接下來，他又發現很無力，為什麼？
我就在想，既然雷哥是戰略合夥人，他要有所成就，我應該去協助他，而不是他協助我，我每天都在反思。直到那天跟雷哥去烏鎮出差，我們倆聊了一路，我說我終於知道是我錯了，雷哥說你哪錯了？
我說我沒有把正確的人用在正確的位置上。你現在在小恆做市場做公關，但你是做戰略的，你下面應該有一個專門的市場負責人。你去讓他幫你執行你的想法，你去做戰略，品牌是戰略的一部分，你不應該天天去糾結門店的海報設計，一篇公眾號的推文這些小事。
雷哥的戰略是什麼？是小恆下一步的發展方向。是融資，是明年開多少家店，明年的預算多少，品牌怎麼打，資源怎麼整合。我沒有把你用在對的位置上，就是企業家的自省，愛因斯坦說的一句話：
你讓一條特別優秀的魚去爬樹，那魚只能越來越自卑。我們回來以後，馬上開高管會去調整，把我們所有的 VP 職責分了一遍。
比如我助理，他年輕，有最強的執行力，但是他缺乏閱歷和經驗，那就去抓實點；我們的營運老大，對一線特別瞭解，你就去負責解決具體問題，人力就管好人力的事兒，財務就好管財務的事；做好自己份內的事情就好。
雷哥天天跟我在一起幹嘛？管產品、管戰略、管融資、管方向。
VP 這個層面，核心工作就是開會做戰略，具體工作讓下邊的人去執行，你讓一個司令官去帶一個排打仗，司令員被崩死了怎麼辦？
司令官就應該讓團長告訴營長，營長告訴連長，連長告訴排長，排長去打仗。我一下子找到了方向，整個戰略調整完了以後，我最近特別輕鬆，所有的人都按部就班，每個人都用到位了，沒人跟我說權責分配不對，然後我和雷哥每天都樂在其中工作。
Remington：這就是小恆的變化，比如他開會，講得越來越幹，虛的東西慢慢就不講了。以前我跟他說，你不用關心別的公司做得怎麼樣，就說自己的，別的公司不管成也好敗也好，你只是看到媒體報道的表面信息，所以你關心的多沒什麼意義。
李恆：我原來之所以關心太多，是因為我會去看行業，但 Remington 說得對，我們做好自己就行，你獲得的信息可能都不是準確的，你就產生不了正確的判斷，所以我們現在開會就特別幹，以解決問題為導向。
這半年的經歷，讓我更堅定，在用老油條還是用小白這個選擇題上，當然用老油條。
小白跟著公司成長，尤其是初創期，非常忠誠，非常努力，在企業小的時候真的很重要，但企業大了，忠誠跟努力是高管的基礎條件，決定性條件其實是價值觀跟格局。
價值觀跟格局這兩點不是輕易能培養出來的，如果各個都需要培養，那老闆就真的是累死了。
和牛人工作
CEO 的關鍵能力——學習力
舵舟：這麼多的牛人高管在，有沒有人會挑戰你？
李恆：我特別願意他們挑戰我，其實高管沒辦法挑戰我。
第一，我在公司絕對放權，我不會一手抓，所以他們就覺得沒必要挑戰；
第二，就是我儘量用時間驗證去保證我的觀點大部分是對的；
第三，最近跟一個大佬聊天，他說所有數據分析跟決策，都是為了老闆最後做一個主觀判斷。高管有時候是不敢做決策的，決策了就意味著要擔責，而在一開始，誰也不知道這個決定是對是錯。
第四，說實話他們的經驗比我多，我就要保證我的學習能力夠快，他們沒創過業，我要保證我在創業領域的格局比他們大。
舵舟：你怎麼保證呢？
李恆：第一，我平均每個月會看 10 本書，有時候閒的月份，會看到 11、12 本；
第二，要不斷地跟牛人去學習，這是徐小平老師教我的，他經常說你要多找些像我一樣能夠幫助你的外腦。
我每天的行程，一般不睡懶覺，除非我是從凌晨四五點開始睡的，才會睡到九十點鐘，前提是上午沒事。正常情況下，我是 2 點睡覺，8 點以前起床，先運動半小時，再把這一天內必須要做的事情整理一下，看一下當天的所有新聞。
白天就是工作加見人，晚上寫日誌，把今天見了誰，他們講了什麼，產生了哪些思考寫下來，還有我今天犯了什麼錯也記下來，好記性不如爛筆頭，包括好的微信對話，我也會截圖出來；
第三，睡前我會把這一天所有的新聞，政治的、經濟的、時事的都看一遍，保證我的信息的暢通性，睡覺前，我會再做一遍自省，然後秒睡，基本上都是這樣子。
我要保證比我的高管團隊每天吸收、思考更多東西。
昨天我們的 HR 老大說，“我發現你學習能力還挺強的，我跟老闆跟對了，他說我發現你時刻都在進步。你也會遇到瓶頸，但你會很快調整過來。”
我今年跟我的團隊說小恆三年了，其實去年是迷惘的，雖然外部覺得小恆一直是在向上發展，但我會直接跟高管團隊說，我遇到瓶頸了，有時候我不知道小恆該怎麼發展，怎麼帶團隊了，我會跟他們講我的迷茫。
但這個迷茫不會超過兩個月，很快就會調整過來，大家會看到我的表現，不光是嘴上說說，直接在戰略、業務上去體現。
聰明人各有各的想法
如何解決牛人協作問題
舵舟：你是怎麼解決高管之間的合作問題的？
李恆：高管之間的合作，最大的問題其實就兩點，第一是信息不對稱，第二是由於信息不對稱，導致發生了問題以後，相互推諉責任。為什麼我可以快速回答出這兩點，因為我每天會反思寫筆記。
怎麼去消除這兩點呢，以前我們是週會，一開開一天，其實很難去解決問題，很不落地，為啥呢？因為一週累計的事情太多了，而且是群體做決策，財務參與品牌決策，人力參與運營決策，討論一天也沒用，東拉西扯的，小細節太多了。
現在我怎麼辦呢？每天花一點時間開一個高管會，互通信息，除非特殊情況，一個會議會開到 1 個小時。
我們現在實施高管每天彙報制，我們 7 個高管，所有人一天結束以後，就你部門的所有問題，發一個工作報告，不是發到大群，是私信我，解決信息不對稱的問題。
比如一個跨部門的問題，這個高管沒寫，那個高管就寫了，那我就可以直接找他，你為什麼不報？如果他們每一條都能對上，就沒問題。
最近我就因為一個問題發了很大的火，這個火發得理所當然，沒人敢挑戰，原來是會有挑戰的，會有推諉，給一些解釋。現在就直接認了，為什麼？
他做工作報告裡就沒寫，日會和高管日報制就是為了消除信息不對稱，沒了信息不對稱，大家也就不會推諉了。如果還是出現推諉問題，最好的解決辦法就是，
該罰的時候一定要罰。原來我心腸好，不罰大家，大家就沒這個意識，現在開會遲到就會罰紅包，一次 600，很管用，因為我們天天開會，罰了三次再不遲到了，晚一分鐘也得 600。
再比如，最近我們有三個部門都在討論一件很重要的事兒，但沒一個人寫在工作報告裡，一人罰一千，非常痛快，從此以後再也沒人觸碰紅線了。
罰是為了消除信息不對稱，一下子，高管之間的協作就協調起來了。
管理牛人
首先是創始人管好自己
舵舟：外界點評小恆的管理方式很特別，究竟特別在哪裡呢？
李恆：其實每家企業的管理方式都特別，
老闆有什麼基因，企業文化就有什麼基因，所以別人的東西，不是輕易學得來的。小恆水餃如果有最大的不同，我覺得還是那句——以嚴格的的標準要求自己，然後再以相同的標準要求高管，就這點其實挺難的。
舵舟：嚴格的標準一般分幾條？
李恆：第一，你一定要足夠公平，這兩字看上去很簡單，做到太難了，有幾個老闆不任人唯親呢？有幾個老闆不愛拍馬屁的呢？
我在小恆經常講，拍馬屁的人在我這，哪怕他是真心的，肯定不會加分，頂多持平，說不定還會減分，為什麼？這樣你才能讓大家集中精力去做事。
第二，就是足夠誠信，比如說，有的事情我可以不講，但只要你講出來的話，就不能是撒謊，我不願意講的，我可以不講。
第三，就是直白，我經常說，一個老闆，面對你信任的團隊，你敢不敢給員工呈現你最真實的一面？我是敢的。
你一定要把你好的壞的全部暴露出來，甚至我讓我們的高管相互之間也要完全坦誠，就事論事，不粉飾太平。這種事，在企業裡高管之間有時候是忌諱的，覺得都是自己內心的想法，要有自己的隱私。
一個企業最重要的就是高層，他們自己在抗舵，如果他們之前有相互隱瞞的時候，就會有不信任的成分，不信任存在就會導致企業隨時可能翻船。
舵舟：不信任是因為信息不對稱導致的。
李恆：所以，我希望大家在工作上、想法上信息對稱。我給留面子，我單獨批評你，其實越留面子越不對。我表揚一個人永遠都是在別人面前表揚，我批評一個人也不會在背後裡說別人。
再就是，你要比所有人都努力。這個很簡單，你是老闆，大家都看著你，放假了大家加班，你去休假了，員工會怎麼想？這就是人性，員工會非常不爽，我們打工仔都這麼忙，高管說休假休假？
創立小恆水餃之後，我每年都是大年三十回家，因為我要跟員工奮戰在一線，大家都希望能夠得人心，怎麼拿到這人心？你不要覺得你是老闆，就因為你是老闆，你肩負的責任應該比高管和員工更多，你應該比他們更努力才對。
舵舟：高管對員工的要求，遠遠低於員工對高管的要求。
李恆：是的，員工之所以是員工，就是因為他沒你的格局，他不理解你，他覺得你是高管，你又有權力，你又掙錢多，所以高管有點錯，他就會挑你，只不過他不跟你講，他會在團隊裡傳。
比如高管開會，員工發現高管的座位有變化，就會猜測，是不是跟老闆吵架了？就會有這樣的八卦流出來。其實員工看人特別細，一個高管發生了一點什麼，員工就會八卦，為什麼？
因為你是高管，你高高在上，你的缺點會被放大。我面試了很多員工了，好多人都會說自己離職，是因為遇到了一個傻領導，他不當著你的面說，但在你的背後會說，這就是員工心態。
但高管就不一樣了，員工犯了錯，你還要包容他，說我是高管，我要帶頭給他機會。所以，高管對員工的要求，永遠都沒有員工對高管的要求高，就這個道理，高管是有包容性的。
然後就是老闆的學習能力，你不要總去挑員工跟高管的毛病，多找自己的毛病。你是帶頭人，你自己的毛病要不斷地改正，你才能讓更多人信服。
大家為什麼服我，我們公司的員工是可以直接給我打電話，去說高管不好的。員工哪來的勇氣，大部分的公司好像都不敢吧，就怕被穿小鞋。
但在小恆，員工能感受到我的精神，老闆是公正的，是為了公司好的，我永遠都在挑自己的錯。我高管出問題了，我最後會跟員工說這是我的錯。
公司出了問題，高管把責任推給老闆，這是對的，你就應該受著。因為這個團隊都是你組建的，誰讓你組建的這個團隊呢？任何一個人執行不到位，都是老闆的問題，我的管理方式是什麼呢？好多人都說是如何管理別人，其實我的管理方式是自我管理。
舵舟：今年你們的增長怎麼樣？
李恆：我們今年比去年同比增長了 30%。
舵舟：準備什麼時候上市？
李恆：暫時不考慮。
舵舟：你們的高管都是成熟的牛人，年紀偏大，大家應該會關注什麼時候套現。
李恆：如果大家都是為了套現上市為目的來的，這個企業就很悲哀。有一個大佬說過一句話，說你是奔著賺錢來的，一定賺不到錢。
你應該是先有夢想，順便賺錢，你會賺很多錢，如果你先想的是上市或套現，我這個企業一定完蛋，他是一個水到渠成，順其自然的過程。
我們的高管如果是奔著套現來的，那就不要來了，小恆是一家想要成為千億美金市值的偉大公司，他們來這是退休的，要奮鬥 30 年。
“我們不怕犯錯，但怕一群有能力的人在錯路上越走越遠” | CEO創業取經錦囊
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