讀書筆記·組織管理

本文優質度：★★★★★+ 口感：西梅

筆記君說：

• 什麼是邊界？
• 如何打破自身的邊界？

以下，enjoy~

1999年，索尼推出兩款數字Walkman，卻為蘋果佔領音樂市場鋪平了道路。

2001年，美國多個情報部門收到了恐怖襲擊的預警，但缺乏協調，無力阻止恐怖襲擊。

2007年，美聯儲多次發現次級證券的異常波動，卻忽視波動，導致全球危機爆發。

用《金融時報》主編吉蓮·邰蒂的新書《邊界》中觀點：

組織或企業被禁錮在原有的組織邊界裡，喪失了敏捷性，這被稱為“穀場效應”，穀倉使企業患上了“大企業病”。

一、被邊界禁錮的大型組織

• 索尼

索尼公司在1979年推出了音樂播放設備Walkman，顛覆全球音樂市場。

1999年，索尼進行數字化轉型，重塑了便攜音樂播放設備，推出了兩款更輕、更小的數字化播放器。這些設備最初被認為是公司富有創造力的表現。

然而在幾年之後，索尼的一些領導人回顧時，都認為1999年發佈新設備的那天，正是索尼走向災難的起點——兩款建立在自己邊界之內、應用不同音樂格式、使用不同專利技術、相互競爭的產品。

索尼曾經具有創造力的工程師最終陷入了沒有盡頭的內部邊界爭奪戰，不願意或者不能夠進行合作。

• 瑞士銀行

被稱為“富豪藏寶庫”的瑞士聯合銀行集團，存放著全球四分之一的財富，是享譽全球的私人財產管理機構。

在2008年金融危機發生前，這家以保守著稱的銀行提前發現了次級債券的巨大風險，並向倫敦分公司的交易員建議賣出次級債券。

但與此同時，紐約的交易員卻因為某種次級債券的評級為“AAA”（最高安全評級），而大量買入。當次貸危機爆發時，紐約的分公司產生了近300億美元的虧損。

反思這一事件，集團的高管認為，巨大的瑞銀集團正在被邊界所困擾，領導層的指示無法下達，而管理者也根本不清楚自己的交易員在做什麼。

• 通用汽車

2014 年春，通用汽車公司承認公司旗下的雪佛蘭和龐蒂亞克等小型汽車的點火開關存在故障，導致汽車在駕駛途中突然熄火併禁用安全氣囊。

報告顯示，通用汽車的一些工程師在2001年就意識到了這一故障的存在，並且計算每輛車只需多花費90美分，就可以解決這個故障。

更糟糕的是，負責開關的工程師和擔心聲譽風險的法律團隊之間存在巨大的邊界，彼此根本沒有溝通。

也就是說，通用汽車因為邊界的存在而漏洞百出，公司的員工沒有動力去主動協作。

邊界的影響，還發生在過去一直卓越的公司或組織裡，比如微軟、輝瑞、美國國家情報局、亞馬遜、紐約市政廳，等等。

二、為什麼企業中會出現邊界？

想要降低甚至打破穀倉邊界，首先需要知道這種邊界如何產生。

在商業領域，公司規模擴大之後，部門會走向分工制和精細化。分工制創造了獨立完備的團隊，培育出專業的技能和專注的工作職能，提升團隊協作能力、使團隊內擁有友好、經驗分享和忠誠。

隨著技術變得越來越複雜和精細，只有一部分專業人士才能夠理解。儘管世界越來越緊密地連接成一個體系，但分工使人們的生活支離破碎的。

垂直整合使團隊缺乏和其他部門的溝通，或者只在團隊內部縱向溝通。許多大型組織被分割成一個個小群組，然後再次分割成無數個不同的部門。

這些部門之間無法實現橫向溝通，更不用說良好的合作了。大家都待在各自的思想和社交的隔離區中，只跟與自己相似的人交流和共存。

自我封閉的狀態，導致團隊間變得不透明，公司的管理層會缺乏對各團隊的瞭解。

1.打破邊界，阻礙重重

想要打破組織邊界，除了認識到邊界的存在之外，還需要了解為什麼邊界被打破的原因。

吉蓮·邰蒂總結了邊界難以被打破的四個原因：

• 缺乏足夠的理論或框架來評估邊界。

沒有理論基礎證實橫向的組織結構比垂直整合更好。

人類已經在分工制的垂直邊界中生存了近200年，而如果將慣有的模式轉變為橫向整合會，造成責任模糊和職權不明。

• 缺失技術。

從19世紀開始，大型機構邊逐漸演化和發展出縱向層級和組織邊界，因為大型機構發現，溝通成本及其昂貴，雖然扁平化的組織結構能夠有效降低邊界帶來的負面影響，但是並沒有成熟和廣泛實用的扁平化組織結構。

• 缺乏全局視角。

現有的組織框架中，並不缺乏對細節和專業化人才，但是缺乏全局視角的人。

通常組織的管理者能夠擁有這一視角，但是組織內已有的邊界也會限制和固化管理者的思維，使他失去全面和客觀的全局視角。

• 薪酬和激勵制度不支持打破邊界。

現有的薪酬和激勵制度，通常使用“論功行賞”的激勵制度，只有他們在自己的領域或團隊有更好的業績，才能換取更高額的薪酬。所以這種薪酬制度也限制了改革。

2.邊界無法徹底消除，但可以降低影響

現代社會中，很多人都因為世界被邊界所破壞而感到不安，面對著極端的複雜性和不斷膨脹的數據，我們需要各個領域的專業人士來創造秩序。

必須有人重拾專業性工作，因為每個人的能力和精力都是有限的。如果以“專業性團隊”定義一些人的工作，那麼邊界是必要的。

徹底打破組織邊界，意味著顛覆現代社會的種種分工制，這是在短時間內無法實行的，所以說邊界是難以徹底消除的。

三、五種經驗降低邊界對企業的不良影響

經驗一：保持組織靈活性

在大型組織裡，讓團隊之間保持靈活的、可流動的邊界，能夠獲得很好的效果，例如，讓員工在不同部門之間輪崗就能起到作用。

也可以創造一些場合和項目，讓不同團隊的員工重新組合交流。還可以設計一些物理空間，把員工帶到同一個區域，迫使他們進行不斷的、計劃外的互動。

• Facebook

Facebook為所有新員工（從基層員工空降的高管）開設了為期6周的訓練項目。

將所有“新兵”分組後，佈置一些初學者級別的團隊項目，並鼓勵新人以開創性的方式完成這些項目。

6周的培訓之後，根據培訓中的表現結果，這些新人將被分配到能夠發揮他們特長的小組，分散在整個公司中，但這種共同的體驗能在他們之間建立起持續的聯繫。

之後的工作中，由於有大量跨部門溝通工作，所以這些從新人期就建立起來的聯繫得到了鞏固。很多人甚至發展出了超過工作關係之外的私人友誼。

經驗二：重新制定激勵機制

如果考核員工的標準只是他在一個團隊內的業績表現，或者讓內部的各個團隊之間互相競爭。

那麼，不管機構組織多少次學習活動或者建多少開放式辦公室，團隊成員都不太可能進行協作。

如果改變現在的激勵機制，以固定工資搭配企業分紅的方式也許是一個不錯的選擇。

• 克利夫蘭醫學中心

克利夫蘭醫學中心，曾經是當地最大的僱主，超過了福特汽車和美國鋼鐵公司，曾經是當地大型官僚組織的代表，直到他們重新制定激勵機制，打破不同部門間的邊界。

在美國大部分醫院使用的“論功行賞”體系下，治療的成本一直十分高昂，因為每個專業團隊都有動力採取回報更高的治療方式，這決定了他們能拿到多少錢。

但是克利夫蘭醫學中心的結構是給醫生固定的工資，廢除了激勵醫生開重複處方的機制。

在這一制度推行一段時間之後，醫生已經開始根據病患的情況選擇治癒率更高而成本更低的方式，也使克利夫蘭醫學中心的病人滿意度在全美名列前茅。

經驗三：讓信息流動起來

如果部門自己囤積信息，不向外分享，可能會累積巨大的風險。

這個問題的一種解決方案是讓所有人都分享更多的數據，計算機技術也讓信息流動變得更加容易。

但是，需要強調的是，不能僅僅靠打開數據的水龍頭、讓信息洩露出去來打破邊界，同樣重要的是要創造一種文化，讓每個人都能解讀信息，並且不同的解讀者都能夠發出自己的聲音。

同時還需要強調，對於不同“語言”的相互尊重也很重要，不管是經濟學術語、交易員行話或是其他。即使是不專業的聲音，也好過“靜音”狀態。

• 芝加哥警察局

芝加哥曾經是美國最暴力的城市之一，一些街區的年人均死亡數甚至能和戰爭地區比擬，美國聯邦調查局一度把芝加哥稱為美國的“謀殺之都”。

偶然間，有人發現同樣的數據在不同部門眼中的價值截然不同。

隨後他們建立了中央數據庫，數據開始在所有部門間流動，綜合大量部門的數據分析結果，芝加哥警察局逐漸能夠預測案件發生，並提前部署警力。

隨著信息流動性加強，當地的謀殺率也達到了50年來的最低水平。

經驗四：定期重新審視現有分類方法

大部分時候，人們只是接受了既有的分類方法，而沒有主動去思考，這樣的分類方法常常是不適用的：它可能會過時，可能只適用於很狹窄的利益團體。

工業公司根據50 年或者100 年前產品的生產方式或者工程師的不同技能來組織架構，而沒有圍繞當代消費者想要解決的問題來設立機構。

如果這些模式都已僵化，它們就有變得過時或者笨拙的風險，可能會導致在其中工作的人做出蠢事。改變這些能夠激發創新，至少能夠開拓更廣闊的視野。

你是否思考過你目前工作中分類方式的限制和不足？

• 藍山資本

藍山資本是華爾街一家對沖基金公司。通過尋找大型公司的邊界缺陷，是他們獲得高額利潤的主要方式。

藍山資本的創始人研究了華爾街大型金融機構陷入僵化的原因，發現這是巨大的盈利點。

通過一種全局式的視角觀察市場，利用大型機構分類體系的缺陷，可以帶來巨大的創新和盈利。

2012年，摩根大通銀行在“倫敦鯨”事件中虧損超過62億，而交易的另一面正是藍山資本。

經驗五：利用技術打破邊界

數據不會自我重組，也不會自主打破邊界。

系統中現存的大量數字化信息迫使人們不斷創造新的系統或專業名詞來組織數據，這又必然促使計算機把信息放在更專門的桶子中。

但是，計算機並不攜帶不可磨滅的思維偏見。我們可以用程序命令它們以不同的方式重組信息，並測試不同的整理數據的方法。

實際上，重組計算機字節比重新調整人的思維要快速和容易得多。

最終當人們依靠想象力重組數據時，數據也會變化出新的顏色。

• 紐約市政廳

從2000年之後，紐約市火災的發生率逐年上升，市長邁克爾·布隆伯格要求他的團隊能夠提前預防火災。

紐約市政廳負責蒐集各項數據的部門發現，房貸違約、違規建築、建築年代以及居民區貧困狀況，將這四種看似無關聯的數據疊加在同一張地圖上時，能夠覆蓋超過70%的火災房屋。

通過以技術重新組合數據，紐約市政廳在沒有明顯開支的情況下，將火災檢測效率提升了4倍以上。

四、以人類學的思考習慣，讓組織變得更敏捷

怎樣才能獲得打破現有框架體系的想象力呢？一個工具是借鑑人類學的原則。

• 人類學非常適用於複雜的工業化環境。而且，人類學更是一種思考方式，或者一種看待世界的方式，而這種方式正是打破藩籬所必須的。

學習來自人類學家的六個思考原則，有助於更快理解並消除組織邊界的負面影響。

• 人類學家傾向於由下至上看待生命。他們通常都會走出自己的辦公室，去體驗基層的生活，通過微觀的模式來理解宏觀的圖景。

• 人類學家以開放的心態傾聽和觀察，試圖瞭解社會群體或系統的各個部分是如何相互關聯的。
• 人類學家需要研究他們所見所聞的全體，所以他們最終會調查到大家平時不願意去談論的生活部分，這些部分通常被認為是禁忌、無趣或無聊的。

甚至他們對社交中的沉默也感興趣，並不視其為尷尬或失利，而希望瞭解人們沉默的根本原因。

• 人類學家會仔細傾聽人們是怎樣談論自己的生活，然後把人的“言”和實際的“行”相對比，他們熱衷於研究表達和現實之間的差距。

• 人類學家常常比較不同的社會、文化和體系。這樣做的一個關鍵原因是，他們能以“外部視野”，發現不同社會群體的根本模式。

當我們把自己沉浸在另外一個世界的時候，就能回過頭，以全新的眼光和清晰的視角看待自己的生活。

• 有效的方法一定不止一種

人類學，這門學科推崇的理念是人類有不止一種有效的生存方式。這聽起來理所當然，但任何社會中的人常常都會認為自己的文化是自然的。

現代社會的社會規則和分類體系是如此正常，甚至是必然的，所以人們很少花時間去思考它們。

但是人類學家知道，組織世界和思維的分類體系並不是必然的，它們通常是後天培育而不是先天生成的。

如果我們願意，我們完全能夠改變自己的文化模式，改變自己組織世界的正式和非正式的規則。

五、打破組織別界前的小建議

在現代世界，人們不能夠消除組織邊界而生存，但是可以避免邊界造成的問題。

像人類學家一樣，用一種外部視角看待我們組織世界的方式，是戰勝風險的一種方法。

它還能幫助我們看到那些互相交錯又掉在我們的分類方法縫隙之中的問題，或者僵化、過時的方式。

但是在打破邊界前，還需要準備迎接一個挑戰：

待在現在的團隊內，或者只是接受我們既有的邊界，看起來要容易得多。

畢竟，在職業或工作之間跳躍會帶來不好的後果；機構的管理者也面臨著通過減少浪費來提高效率的壓力。

很難給那些耗費時間但是不能即刻取得成效的行為正名，比如和其他部門的人交談，讓員工在不同部門之間輪崗。

所以，如果組織或企業希望打破現在的邊界，首先先要認識的，這種行為是有消耗性的，組織的系統中要留出足夠的鬆弛空間去碰撞未知；幫助組織成員去其他地方旅行，留出時間和精力使他們獲取外部視野。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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