“決定房地產價值的因素，第一是地段，第二是地段，第三還是地段。”李嘉誠的“地段論”一直以來在商界中被奉為圭臬。
好地段意味著便利的交通、源源不斷的客流和高消費潛力，過去，好地段幾乎就等於“搖錢樹”。20世紀90年代左右，初入華的外資零售搶盡好地段，品牌首店無不在繁華商圈，肯德基第一家店在北京前門大街西側，星巴克開在北京國貿一期，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大賣場在那時包攬了一二線城市黃金區位。前期進入中國的零售餐飲企業享受了地段優勢，客源不斷。
但一切在悄然改變。位於上海人潮湧動的南京西路的太古匯上，梅隴鎮、中信泰富、818廣場人氣寥寥，服務員甚至比顧客還多，南京東路人民廣場的起點，世茂百聯、雅居樂、第一百貨全部處於停業或整改狀態。一時間，“地段論”似乎崩塌了。與此同時，近年來蓬勃發展的新零售做出“反常識”的選擇，盒馬鮮生、瑞幸咖啡、蘇寧小店等並未按照“地段論”來佈局，接下的物業在傳統零售人士看來不那麼優質，一年拓的門店數量多達4000餘家。
迅猛擴張的新零售不按常理出牌，有其自洽的選址邏輯。盒馬創始人侯毅表示，只要選址區域有住戶就行。“盒馬可以配送到家裡去，顧客也可以把盒馬當作附近的體驗場所，盒馬本身不需要人流，它反過來還可以帶動一些客流量給商場、購物中心。”可以看出，在新零售企業的選址過程中，把配送範圍當作重要參數。
新零售企業配送訂單的地位如此之高，背後重要的原因是互聯網的普及。國內互聯網用戶已達到9億左右，移動支付完成教育，網上訂餐、購物成為新的消費習慣。網購訂單成為到店消費的重要補充，佔比甚至超過到店消費訂單。在此背景下，作為後來者的新零售雖然錯失了傳統意義上的黃金地段，但反而享受到後發優勢。其門店的輻射半徑不再只是店門前來來往往的人，附近3公里範圍內的居民都是目標受眾。此外，線上渠道還產生了廣告效應。用戶可以隨時隨地打開手機查看附近門店，線上消費後有可能轉化成線下用戶，以人找店的形式貢獻門店客流，提升坪效。
互聯網的發展成熟是影響拓店策略一方面，供應鏈體系的完善是另一方面。以咖啡為例，飲品溫度、口感香味、配送效率及成本控制等，無一不是需要攻克的難題。但隨著數字化管理應用到用戶、商品、流程和管理中，大幅提高了零售的效率，提高了門店及物流的營運效率，“最後一公里”物流逐漸成熟，各個配送環節的問題得以有效。瑞幸咖啡藉此紅利，以外賣咖啡為切入點爭奪市場，外送訂單平均配送時間壓縮至16分43秒。初戰告捷，僅創立一年的瑞幸成為中國規模第二大的咖啡品牌。
愉悅資本創始及執行合夥人劉二海認為，互聯網、大數據和人工智能等是信息時代的“新基礎設施”，改變了企業創造價值的方式。不同的價值創造方式改變選址決策，“地段論”也成為過去式。
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