學習和進步確實是自己的事，一個底子優良的人不需要你監督，只要提供良好的環境，一定的壓力，比如他身邊全是積極向上的人，老闆給出合理的獎懲，他自己會學習進步。
但是有很多員工，確實就是死豬不怕開水燙，牽著不走攆著倒退的，我們是做企業的，不是學前班，如果一個人連努力都不知道，我認為這是他父母和啟蒙老師的責任，不應該由我們來承擔。
培養一個人的自覺性和主動性是超級累的，付出的代價可能遠超過他貢獻的價值，更可悲的是，很多人到了十八歲（甚至十六歲）就“定型”了，再無改變的可能。
從心理學上說，人的基本性格形成是在三歲之前，所以除非時間倒流，否則我們是一點辦法也沒有。
你心裡要有“可造”和“不可造”的概念，遇到後者，哄著騙著鉗制著讓他出一把力，但不要抱有讓他學習進步的希望。也就是不要培養他。
做老闆，不計小節，抓大放小非常重要。抓大放小意味著決斷力，是一種取捨，所以也可以說果斷迅速的放棄一些東西。比如說培養員工這事，如果是我，我就會非常迅速放棄這種想法，雖然這事看起來是可行的，而採取挖牆角的方式會增加我們的用人成本。但如果你站在全局和長遠上來看：退一萬步，假設我們花一年時間把他們培養起來，而我們的利潤和待遇卻沒有跟上（顯然跟不上，我們的精力都放在他們身上去了，而不是做業務，賺錢上去了）一轉眼他們就會被人挖走，我們就為人作了嫁衣，難道我們是來做慈善的麼？當你看到一年以後，看到幾年以後，你的企業整體盈利水平會發生什麼變化（因為這些人不頂用，所以不太樂觀），你知道了事情會怎麼發展，你當然也就能決定現在該怎麼辦。所以牛逼的企業家都是站在未來看現在的人。站在未來看現在，很多問題都不是問題了。
倘若你糾結於如何把人培養好，你顯然就會忽略培養好了又怎樣？你能看多遠就能走多遠，因為你看到什麼，就會把精力投入到什麼上。所以如果你看得太近，看得太窄太具體，贏得一場戰役，反而會輸掉整個戰爭。 做企業要分清核心團隊和普通員工，你提拔任用的得是你的人，也就是核心團隊，他們和你是生死與共的。而其他被監督管理的是普通員工，屬於可以被替換的一部分。
類似部隊，提幹的就是自己人了，可以長期留下來任職；其他的就是炮灰。人為的製造等級差距是管理中很重要的一環.要按照人人平等的夢想，這企業沒法管理。因為人與人的利益立場是不同的，不是誰都會自覺自願的工作。其實大多數員工會把自己和企業看成是對立的，就因為你拿得多他拿得少（他們絲毫不考慮你的投資風險和機會成本），總認為自己多偷懶才是賺了。這種前提下，你得培養你自己的人，親信，這些人組成了企業基本的骨架，也就是企業結構的雛形。
創業的過程中，你就可以向這個方向去建立你的企業結構，實踐這種用人策略。
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