摘要：「對話 CTO」是極客公園的一檔最新專欄，以技術人的視角聊聊研發管理者的發展和成長。
我們特別邀請到了 ONES 的創始人&CEO 王穎奇作為特邀訪談者。王穎奇曾參與金山軟件 WPS、金山毒霸等大型軟件的核心開發工作；2011 年創立了正點科技，旗下產品正點鬧鐘、正點日曆在全球用戶過億；2014 年，王穎奇在知名美元基金晨興資本任 EIR，並以個人身份參與十餘家公司的管理諮詢工作；2015 年，王穎奇創立 ONES，致力於提供企業級研發管理解決方案。
剛剛加入超級猩猩時，刻奇就在思考，如何解決大則幾千平的傳統健身房需要承擔的高昂租金成本問題。從健身房選址到擺脫大面積店面束縛，通過技術實現了對健身房進行化整為零和精細化運營的改造，互聯網出身的他將分佈式概念帶入了實體行業。
刻奇說，完全不同於傳統健身房，超級猩猩省去了前臺、銷售的角色，將這些行為線上化，通過得到的運營數據去賦能各個部門。依靠按次收費、小程序約課、遊戲化的線上運營手段……健身房、健身教練和用戶之間的關係被重新「定義」了。
通過 IT 和技術實現打破健身房租金和選址的經營鐵律，穿過坪效天花板，關於超級猩猩如何將線上化、數據化、智能化落地，利用技術和運營手段提高課程購買率和復購率，刻奇聊了聊他的想法。在他看來，（健身房）IT 化必然成為未來的行業標準。
化零為整，分佈式概念建店
穎奇：非常感謝超級猩猩聯合創始人刻奇接受我們今天的採訪。外界看到超級猩猩可能是連鎖的健身房，或者更多的是在線下的健身場景，同時也有訂課小程序。作為產品或者技術負責人，您在超級猩猩裡擔任的角色是怎樣？除了我們見到的部分，超級猩猩還有哪些東西是我們沒有理解到的呢？
刻奇：對於外界來說，大家可能第一反應，超級猩猩是一個健身房。但從我們的角度，超級猩猩和過往的健身房是一個完全不同的定義。舉個例子，傳統健身房一定要有銷售這些角色，但是在我們這裡卻沒有。我們把所有的前臺、銷售都砍掉了，取而代之的是迴歸到健身的本質，迴歸到課程本身、內容本身。
用技術方案取代了健身房傳統的必要人員，這樣做之後，我們才能把所有的支付行為、交易行為、瀏覽行為都線上化，線上化之後才能數據化。這是我們自己的一個三步概念，首先線上化，第二數據化，第三智能化。
穎奇：這三方面真正落地，會是什麼樣子的？
刻奇：首先是線上化。我們可能是最早的一批做小程序的團隊，超級猩猩全國接近一百家門店，做到了真的沒有前臺，所有的用戶都是通過微信端進入到門店。
第二點是數據化。很早我們就內部成立了自己的數據平臺組這樣一箇中臺部門。所有的運營數據都能以各種自定義的報表形式呈現給不同的部門。比如，傳統健身房教練是通過人來評定的，我們認為很主觀也不公平。超級猩猩未來幾百個幾千個教練團隊，我們直接通過自己的算法系統，基於一個核心指標：滿員率，給到教練及時的反饋。
第三是還有一些我們在嘗試的智能化的應用，比如完全自動化的排課。
穎奇：大家會說傳統健身房是地產的生意，我覺得更多是生意難擴大，利潤空間薄。超級猩猩利用技術化的手段讓效率變高了，核心會變嗎？
刻奇：核心也發生很大的變化。傳統健身房的模式是這樣一個商業模型，通過建幾千平的大店要到一個相對低的租金。租金早期是一個誘惑，但是中期會上漲，因為無法在周圍隨便找到另一個相同面積的場地，所以間接被地產綁架了。傳統健身房運營了七年八年，短則甚至兩年三年，就會陷入這個問題。所以健身房幾乎無法走到上市的環節，因為無法在財務上說服股東，保證租金成本不上漲。
但是我們一開始就強調大量拆散。我是互聯網出身，所以我會將分佈式這種概念應用到實業行業。拆散之後有兩個好處，從用戶角度來看，門店距離用戶更近了。同時我們不受地產的控制，一兩百平相對靈活，更換一個地方成本相對小。我可以在周圍開很多家，客流是沒有損失的。
穎奇：這應該是一個非常核心的邏輯了，我們把店變小變多，就更加需要IT的能力，否則的話我們也沒法去管理。
刻奇：對，這個是跟技術相關的、支持超級猩猩從大變小的一個非常核心的邏輯。如果沒有 IT 的支持，店面的增加會直接導致管理成本急劇增加。大的健身房管理上面就一個店，相對管理成本會變低一點，但是你分散的話，管理成本就會變高，但是通過提高 IT 能力，即便我們有很多店，我們依然沒有前臺，沒有額外的管理成本，還是能夠開這種小的店，能夠保證同樣的管理效率。
舉個例子，可能十年、二十年前大超市是主力。而現在有越來越多的社區店、便利店，雖然它們很長時間內還是會並存，但社區店和便利店還是在蠶食大超市的生存空間。大健身房也面臨同樣的問題，租金水平不斷上漲，小的健身房在蠶食市場。而且在這個過程中，小的依然離用戶更近。這個也是我覺得很核心的一個邏輯。
穎奇：如果有些健身房沒有太強的IT能力，可能就會買SaaS系統或者做外包，去做一些程序並進行一些運營，這個會不會形成一種行業標準？
刻奇：我覺得 IT 化一定會成為行業標準的。我們這個行業也就幾家有自己的開發能力，另外很多小型公司確實都是買 SaaS，通過 SaaS 的形式去做這個東西。
迭代決策系統，數據化建模選址
穎奇：IT的這些能力是怎樣幫助你們的？信息傳遞速度、服務能力上是否有進步？支撐起那麼多小的店，提高聚集份額的速度等等這些事情上是否有起到輔助作用？
刻奇：是的，基於剛才提到的分佈化，加上 IT 能力，標準化能力，我們門店標準的選址可能只需要 1-2 個月，甚至更快。2 個月門店就可以開起來，管理成本的其中一些部分都是 IT 化的，硬件一裝，門店空間的硬件控制系統一裝，課程也是標準化的，經過培訓和招募優秀的教練，一個標準化的門店就直接下去了，是非常快捷的一個過程。
穎奇：我有個非常好奇的點，超級猩猩是如何選址進行快速擴張的，是否有一些數據建模的決策機制，有沒有一些東西可以和大家聊一聊。
刻奇：首先我們自己有內部的一套系統，是基於過往運營情況，加上你對於當下城市，就是門店選址的地方，進行數據對比，然後你就能夠大概有一個維度指標了。同時，我們也需要把一個區位的維度指標收集的更全。比如說它旁邊的租金水平，旁邊有多少個相關的消費品類，人流量等等。這套體系其實做得比較好的是海底撈，他們也是通過這種方式選址。當然，我覺得算法比重會越來越大，現在可能五五吧。一部分是基於算法的能力去理解這個地方合不合適，包括未來適合什麼樣的運營的方式、策略、排什麼課；然後還有一半是能在過程中主觀進行感知。
穎奇：數據選址是有別於傳統的高效率選址方法。
刻奇：是的，我覺得數據維度越來越全面之後，人的維度會越來越小，未來我們可能 80% 的決策來自於數據的量化指標，20% 是由人的感性的直覺和經驗去做這個決定，這是一個過程。當然我們選址其實也有一個自己的流程系統，這個流程系統使得內部的決策環節更科學更高效，並且一定是全公司一起參與進來響應。其他的部門都要參與到這個角色裡面去，提供各自相應的專業分析，市場有自己市場的考量，門店有門店運營的考量，教練有教練的考量。如何把內部這套系統做的既科學又不要太繁瑣。我們自己迭代了 80 多個版本去做這套內部的決策系統，並且保證高效，保持我們的科學性，而且持續的進行迭代。
穎奇：現在超級猩猩在全國有多少門店？
刻奇：差不多九個城市，一百家門店。
穎奇：今年大概會有一個什麼樣的目標？
刻奇：今年預計是 100 到 150 家的新增門店數。
穎奇：另一個問題，可能是跟所有健身房都有關係的。「健身」本身是個「反人性」的行為，超級猩猩是怎麼解決「反人性」這個事情上的用戶心理和體驗呢？這裡面會有哪些是通過我們的技術手段或者運營手段呢？
刻奇：有。所有的用戶能夠做到按次付費，也是線上技術支持之後能達到的一個效果。因為按次付費，所以來的人消費決策是認真的，投入是不一樣的，和在傳統健身房上免費團課的感覺是不一樣的。
傳統健身房按年收費，超級猩猩按次收費，我們的教練也知道課教得不好不僅會影響滿員率，還會影響下次的直接收入。學員和教練的投入會營造一個氛圍，一個人練會覺得「反人性」，但是當有了氛圍之後，學員也覺得挺開心的。
穎奇：這解決了單次來的投入問題，那怎麼解決讓他每次都來的問題呢？
刻奇：對，這也是我們線上部分去做的，線上化運營之後可以引入很多遊戲化的運營手段。比如我們去年做了「猩章」成長體系，現在很多人跟隨我們也在做了。頒發遊戲等級徽章，按不同課程類型細化，還有解鎖，名人堂，累計排名等等。核心是這樣設計之後給學員帶來的是「多重的反饋」。學員會覺得「我不只是流了汗，我自己開心」，當然我們後面也在做新的嘗試，比如做硬件相關的新的產品。就好像遊戲能刺激玩家玩下去的原因一樣，遊戲中的反饋很豐富很及時，這也是提高用戶粘性的一個重要方式。
另外，我們也給教練提供一些能力幫助他們去提高課程的體驗。教練端產品會看到每一節課學員能力的分佈，有多少學生是第一次來超級猩猩，有多少同學是第一次上這個教練的課，然後教練就能快速理解這節課他該怎麼樣動態地調整的授課方式和交流方式。
「規模」中打開邊界，重新「發明」健身房
穎奇：接下來聊聊您自己，首先可以講一下您的名字「刻奇」是怎麼來的？
刻奇：我在青年時代喜歡米蘭·昆德拉的《生命中不能承受之輕》，裡面比較重要的一個概念就是「刻奇」。大家對這個的翻譯有很多討論，書裡面可能會比較常規的翻譯是「媚俗」這種概念去講的，我個人覺得它是用一個詞概括了一種社會心理狀態。
像喝醉酒了之後會說很多的話，所有的情緒都帶入進去，同時希望全世界都要陷入到這種情緒之中。這是在社會心理學裡面非常常見的一種從眾狀態，比如一次災難性事件，所有人都要在朋友圈去點蠟燭，類似這樣的心理狀態。「刻奇」這個詞當時引發了我很深的思考，就作為我自己名字了。
穎奇：那是什麼契機讓您加入了超級猩猩呢？您在來超級猩猩之前，大概一些工作的履歷是什麼樣的呢？
刻奇：我最早是在迅雷。雖然那時候是產品經理，但是之前也是技術出身。在迅雷的時候也比較有幸參與了迅雷當時可能是最盈利的部門——會員事業部，也經歷了從 PC 到移動互聯網遷移的過程。後面短暫的去了一下支付寶，在支付寶無線端負責賬號和安全這部分的產品業務。然後就又回到了深圳參與超級猩猩的創業過程。
穎奇：最後您可以分享幾本最近看的、認為比較好的書給大家。
刻奇：我最近看的一本比較好的是《規模》，有一章我印象很深，為什麼在發展過程中大多數公司會越做越衰敗，但城市會越來越大。為什麼同樣是在規模增長過程中會發生不同的命運，裡面提到一個很重要的概念是維度性。公司隨著增長它的維度是越來越低的，因為公司越來越大，裡面的溝通效率、反饋效率在不停的降低，這幾乎是常態，所有的公司慢慢的效率都會變低，溝通反饋機制會越來越慢。而城市不一樣，城市隨著規模擴大，它會不停的引進新的人、新的技術，並且邊界不斷放大，它永遠是充滿生命的這種活力，它的維度是隨著它的規模增大在變高的。
穎奇：這更多可能還是你自己的規模在變大，實際上量變走向質變了。
刻奇：對，可能是發生質變了。以健身行業為例，為什麼健身連鎖在世界範圍裡都沒有一個能夠走到那麼高的位置，它是不是在過程中有某種原因導致的。而比如說可口可樂公司能夠增長如此快，能夠跨越時間週期慣例週期，這個過程中是不是由他們不同的增長模式導致的？
穎奇：對，我覺得有些東西可能是設計出來的，有些東西可能是他早期基因決定的。包括現在我們作為觀察者來看超級猩猩，也是看到超級猩猩在一點點改變，也不是完全設計出來的。我覺得你是在參與到重新發明健身房，包括重新發明健身房、用戶和健身教練之間的關係之中的。
刻奇：所以我也覺得你們 ONES 很重要，因為所有的公司都應該是互聯網公司，都一定要有自己的研發能力。現在如果哪個公司沒有自己的研發團隊，我都不太看好公司的前景，它可能只是一個短期的小生意。如果一個公司真的是要做一個企業長期發展，它一定會需要自己內部的技術基因。如果以前沒有，現在一定要有，不然就會被時代淘汰。
穎奇：近期有一些傳統行業例如傢俱廠商、海鮮企業也來採購我們的研發管理工具，就說明他們內部都有軟件的部門了，這個發展是比我們之前想象的要快很多的。今天非常感謝您的分享。
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