四個階段
投標階段——3項控制；開工前階段——2個御空，3項控制；施工階段——7個控制，3項措施；收尾階段——1個控制，3項措施。
五個理念
1.以收益率論英雄
項目綜合收益率是建築企業總舵考核指標中最核心的一項。收益率高低反應企業綜合管理水平的高低，體現企業盈利能力的高低，也是實現企業健康只需發展的重要保證。
2.工期決定規模、規模決定效益
明晰工期、規模、效益單著之間的關係，瞭解效益行程來源於開源創效和成本內控；規模的要素：項目和市場、生產要素、合理的工期安排；決定工期的因素：業主的要求、徵拆進度和圖紙到位情況、生產要素到位情況以及施工組織水平。
3. 經濟管理以工資管理為主
工資管理水平代表企業各級第一管理者的綜合素質。工資管理是提高勞動效率的主要槓桿，成功的工資管理能極大的調動職工的積極性和創造性，反之，則會挫傷職工的積極性和創造性。
項目工資管理應抓好幾個環節：認真研究《工資分配指導性意見》管理辦法，注重學習，掌握政策內含；制定適合項目部自己的實施辦法；建立科學合理額崗位責任制並定期考核兌現。
4.以預控為主的效益管理
主要從開源創效和成本內控兩方面入手。開源創效基本策略就是“依據要有力，證據要充分，時機要恰當，關係要到位。”成本內控要求建立好責任體系，施工方案的制定和優化，工程數量、材料消耗、勞務成本、租賃設備的控制，成分析及考核兌現。
5.集中管理
集中管理是項目管理的客觀要求和必然趨勢。具體途徑：
項目規模的集中、方案的集中、材料和設備管理的集中、地材和週轉材料的集中加工生產。
六個機制
1.施工方案逐級優化機制
施工方案是逐級編制責任預算的主要依據；
施工方案逐級優化實行各級總工程師負責制；
施工方案逐級優化的成果與各級經濟利益掛鉤，形成激勵機制。
2.工程數量逐級控制機制
逐級核定的工程量是編制逐級責任預算的重要依據；
工程數量的逐級核定、控制實行各級總工程師負責制；
工程數量的逐級成果與各級經濟利益掛鉤，形成激勵機制。
3.價格逐級控制機制
材料、機械臺班、外部勞務價格是逐級編制責任預算的重要依據；
價格的確定與各級經濟利益掛鉤。
4.零利潤承包機制
含義：零利潤承包也可以稱為零虧損承包，即各責任中心實現的責任利潤全部作為效益工資來發放，虧損則全部由責任人的崗工工資來彌補。
條件：責任預算編制與應切合實際，並實行動態管理；責任交叉的問題可以及時調整。
5.項目長基金調控機制
基金的組成及來源：項目長基金是工程公司批覆確認的責任預算總額與項目部向各中心確認批覆的責任預算總額的差額。凡是不能明確具體責任人的責任預算或責任利潤，均納入項目長基金管理。
基金的意義與作用：解決項目長的權利問題；解決項目長的利益問題；體現項目長的成本管理水平。
基金節餘的分配：用於發放項目長的效益工資；由於調節各中心的效益工資。
6.責任預算動態調整機制
施工現場的具體情況變化頻繁，如果責任預算一直不變不能根據實際情況適時、適當的進行調整，預算與實際必然脫節，一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的，所以制定了責任預算調整的範圍、條件及程序，對符合調整條件的責任預算，要求必須進行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性，使企業和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。
七個成本
人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費、稅金、期間費用。
工程項目責任成本管理主要事項
投標測算、制編責任預算，簽訂責任合同，責任預算調整、 動態監控、考核兌現（年度和終期）、項目收尾、對項目分析、二次分解、施工方案優化、工程數量管理、勞務管理、材料管理、機械設備管理、合同管理、間接費用、其他直接費（臨設）、變更理賠、安全、質量、工期、環保等管理、資金管理、成本核算與分析、考核兌現。
小結：責任成本管理是以責任中心核算為基礎；以對責任中心人的激勵為抓手；以企業成本文化為動力；以實現企業價值最大化為目的企業現代化管理方法。是推動企業持續、健康、和諧、快速發展的重要手段。
針對建築企業設計出建築企業工程項目責任成本管理，供參考：
閱讀更多 工程造價協會 的文章
