數字化業績管理的底層認知
昨天，我們通過對畢馬威《緩解壓力點：智能自動化現狀調查報告》的主要內容進行了學習。一方面，我們瞭解了調查採樣的全球頂尖的企業中有64%，準備在2019年擴大（IA）智能自動化在經營戰略推進的各方面的應用。另一方面，我們也看到根據《埃森哲2019工業X.0研究》顯示已經有領軍企業通過數字化戰略的推進“取得25%回報率提升”的效果。
- 我在之前的文篇裡面也介紹過，其實（IA）智能自動化與企業的“數字轉型”，只是不一樣的表述，目標是一樣的。廣義的（IA）智能自動化是指企業組織“利用軟件機器人、雲計算、人工智能和智能機器的任意組合實現業務流程的轉換和自動化”。既然是實現業務流程的自動化，那麼相對應的對“業務結果”成效進行評價的業績管理，也必然是數字化的。
- 事實上，很早以前我曾提及過，許多以“銷售目標導向”的小微企業或個體戶，根本不存在數字轉型問題。因為，他們天生都是自帶數字管理的基因。因為“銷售業務主導”的小微組織機構，並不存在龐大的管理體系和後勤服務保障體系。
- 只有大中型企業，特別是以“製造型、租金收益型、服務抽擁型、技術服務型”等盈利模式為主導的經營單位，在業務保障等非一線銷售人員較多、OKR適合創新項目研發不適合常規考評、“KPI、CPI”都無法對“支援與後勤”工作進行科學有效的精準評估下，才需要根據業務流程的智能自動化處理去實更科學的管理。以避免出現只考“苦勞”的主觀判斷來評估非銷售業務部門人工作成效與貢獻值。
- 近日熱議的“996現象”，其中不少人也提到過“小白兔型員工”是助長“996現象”的反面推手。甚至有人說“小白兔型員工”是造成企業出現“吃大鍋飯、有能者被逼996、劣幣逐良幣”的混吃型推手。（小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，如果你不幹掉小白兔，對你組織的危害是非常大的。）
- 我個人認為，這裡說的有道理、但是不太客觀。相信，組織如果運行機制科學的話，應該不具備這種小白兔生存與發展的環境。另外，你憑什麼確實哪個人就一定是“小白兔型的員工”呢！再說，人都是快樂機制驅動天性偷懶的。所有提高效率的科學創造，某種程度上講是因為“懶”才驅動創造出來的。汽車除了更快、更省時，難道不是讓人變的更懶了嗎。
所以，(IA)智能自動化之下的數字化業績管理，才是真正推進組織科學發展的前進動力。
常規業績管理的自身低效與不科學案例
- 案例1：中國製造企業
每天凌晨5點，30多名財務和統計人員就忙開了，他們用白板、紙質報表與Excel表格來蒐集和計算當日指標，早上8點前需要將5家工廠的日降本額呈報給首席運營官。
- 案例2：中國大型企業
企業正著力推動精益管理，但每個持續改進項目需要用30%的時間做基礎數據的梳理和計算工作，以及核對各職能部門的數據並保持口徑統一。即便引入了ERP、MES等信息化基礎系統，仍然要花費大量時間反覆溝通有關數據的各種問題。
通過上面的觀察可以發現：繁瑣、複雜、低效正是大多數大型企業的普遍痛點。
那麼，一套行之有效的業績管理體系應具備什麼要素？應該如何打造這樣一套體系？
麥肯錫認為：數字化業績管理是拉動企業績效的引擎，未來它將幫助大型企業，叩開時代轉型之門，並且成為企業開啟物聯網、高階分析甚至人工智能轉型之旅的基石。
什麼是有效的業績管理？
有效的業績管理體系必備五個要素：對的數據、對的來源、對的時間與地點、對的人和對的決策。這樣一套業績管理體系可通過標準工作流程收集並展現多個數據來源的數據，幫助管理者切實把握現狀，做出決策，並加以有效實施。
1、對的數據：運營流程、設備和業績等數據，幫助理解預防損失。
2、對的來源：以最合適的頻次從最合適的來源獲取數據。
3、對的時間和地點：通過標準的工作流程將數據交對決策者手中，及時作出正確決策。
4、對的人：具有決策能力和權力的領導者從數據獲得洞見，做出更好的決策，改善組織業績。
5、對的決策：數據帶來的洞見在一線溝通、貫徹和執行，並取得持續的改善效果。
為什麼要談數字化？
沿用傳統方式，將很難落實上述五個要素。數字化可賦予傳統業績管理新的價值（下圖），形成具備跨區域實時對標、高效及時的數據分析、“專業的人幹專業的事”及大團隊合作的管理閉環。
數字化業績管理有哪些突破性應用？
數字化業績管理絕非只是用數字化工具將業績管理的各個環節電子化就行了，相反，管理者需要對業績管理的每個環節進行深入思考並保證落實。從領先企業的數字化業績管理實踐中，歸納出五類突破性應用。
1、設備直聯：通過系統直接完成數據抽取、清理、分析與展現，形成企業內部唯一的信息來源，避免任何數據結果的二次處理，同時為未來的大數據分析積累寶貴的原始數據。
2、實時根因：一旦問題發生，要由掌握實際情況的員工或一線管理者在線填寫或選擇根因。這是積累原始數據的有效方法。基於數據的統計基礎，管理人員能更好指導一線員工進行問題的深入分析。
3、動態基線：將信息與消耗相結合，動態計算更加準確地呈現偏差。
4、問題上升：按照指標偏離的頻率、次數與嚴重程度來預設報警管理規則，根據輕重緩急將問題逐級通過手機推送給管理人員，確保管理人員按需干預。
5、聯動績效：將問題浮現、舉措閉環等行為結果指標納入管理人員的考核評價體系，推動管理人員改變行為。
開啟數字化轉型要著眼什麼？
對於成功實施精益轉型或全面質量管理的優秀企業，可選擇1至2個瓶頸模塊，即可啟動系統實時數據與財務結果的打通工作。選擇原有或者新建信息化平臺發佈結果數據，根據管理崗位的不同需求來展示和推送業績過程與結果，以此來建立首個用例。
麥肯錫建議啟動業績管理數字化可思考以下四個方面。
1、落地見效：數字化業績結果和過程必須以解決具體問題、產生商業價值為目標。只有在定義問題階段明確回答實施用例帶來的量化好處，才能保證數字化的聚焦與有效。
2、服務用戶：業績管理數字化成功與否的關鍵在於用戶的行為方式是否發生改變，若數字化工具無法代替用戶原有的工作或使用困難，甚至增加了意義不明的工作量，那麼試點落地效果將大打折扣。
3、打好基礎：業績數字化需要為後期的數據積累與分析服務，為在全企業推廣做鋪墊。在首個試點的設計或試點後的固化期，企業就必須針對數字化業績管理的物聯網平臺、數據管理架構、IT硬件基礎的可複製性和可規模化充分做好統籌與準備。
4、自建能力：業績管理數字化是一個承前啟後的標杆項目，在試點過程中應儘可能避免完全依賴軟件供應商或第三方，而應將企業的業務專家、管理骨幹、IT人才納入項目組，培養自身識別需求、解決問題與固化推廣的能力，併為企業未來的組織架構調整做好準備。
2019年在宏觀經濟發展趨穩、消費分級情況下，無論線上線下都面臨業績增長遇阻現象。只是盲目強調996的代表奮鬥精神是解決不了現實的問題，反而會因會缺乏有效的評價機制，促進更多的員工以小兔子員工為學習對象，促使企業出現“劣幣逐良幣”現象。這不僅不能使企業走向可持續發展之路，還會將企業帶向一條負向發展之路。如何通過上面麥肯錫所講的數字化業績管理，不僅是建立企業員工的公平競爭機制，更是幫助管理者切實把握現狀，做出決策，並加以有效實施的好方法。
閱讀更多 春侃商業 的文章
