中國山東網-感知山東濰坊4月1
9日訊(記者 孫小茹 ) 從一個瀕臨破產的地方國企，到中國內燃機行業的龍頭企業，再到一家在全球具有較強影響力的汽車及裝備製造集團，“濰柴奇蹟”的背後，離不開譚旭光敢改敢闖的精神。譚旭光自1998年擔任濰柴主要負責人以來，勇於改革、銳意創新、敢於擔當，將瀕臨破產的濰柴打造成為國內外知名的裝備製造集團，為中國裝備製造業轉型升級、走向全球作出了突出貢獻。2013年和2017年，濰柴集團收入分別跨越千億、兩千億元大關，短短20年時間，完成了許多跨國公司需百年才能完成的積累和跨越，創造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇蹟”。
20年來，他親歷改革開放鉅變，領導濰柴實現高質量跨越發展，從地方單一發動機生產廠，發展成為國際化裝備製造集團。他大刀闊斧推進改革，讓瀕臨破產的濰柴脫胎換骨、重獲新生，打造了國企改革的“濰柴模式”;他心無旁騖攻主業，打造自主高端中國動力“心”，引領中國製造邁向高端;他整合全球資源，深耕“一帶一路”，叫響中國製造“濰柴”品牌;他不忘初心敢於擔當，自覺履行社會責任、積極感恩回饋社會。
感知“春風” 搏擊海外
1978年3月，全國科學大會在萬物復甦的時節召開，中國迎來了科學的春天。在這個具有里程碑意義的科技盛會上，濰柴研製的8V160坦克發動機獲得了表彰。8V160坦克發動機，代表當時中國發動機研製的最高水平，是國家重點項目。譚旭光進入濰柴的第一份工作就是參與國家8V160項目。
多年以後，譚旭光依然會回想起，1977年他揹著黃書包走進濰坊柴油機廠，看到8V160坦克發動機的那個遙遠的情景。因為父母都是濰柴職工，譚旭光對柴油機有著特殊的感情。他知道，這些動力都肩負著各自的使命，或馳騁大江大海，或奔騰萬畝良田，或保家衛國……在中國工業剛起步的年代，每一臺發動機都顯得如此珍貴。
剛入廠的譚旭光還未滿17歲，是班組裡年齡最小的，卻是幹活最實在的。他的想法非常樸素：最笨的學習方法是肯幹，最智慧的人也是肯幹。“當工人的十年是我人生中難得的產品學習機會，這段時間我係統學習了柴油機知識，對我後來的事業十分有益。”
伴隨著改革開放的春風，譚旭光敏銳地嗅到：一個嶄新的時代要來了。於是他毅然選擇學習充電。別人問他學習機械製圖和政治經濟學有什麼用?他不辯解，只是抱著書本啃讀。那時的譚旭光每天都在忙碌中度過，白天上班，晚上攻讀中央廣播電視大學，並以全班第一名的優異成績畢業。他還擔任當時濰柴技術中心團支部書記，因為腦子靈活、敢創新，他帶領團支部成立的“青年之家”搞得有聲有色，1986年被團中央評為“全國優秀青年之家”。
1987年，譚旭光主動要求調到濰柴剛組建的外貿科做業務員。1991年，他帶領維修服務小組常駐印尼，成立濰柴首個海外服務站。每天他頂著烈日拿著地圖，走遍印尼大大小小的島嶼，與當地代理商洽談，為客戶提供服務。“我去過最荒涼的小島，鑽過最深的船艙，什麼苦活髒活都幹過。” 在他的努力下，第一年當地業務量就增長了10倍。海外的歷練，讓譚旭光最先品嚐到市場經濟的酸甜苦辣，也讓他切身體會到國家的對外開放程度決定著企業的發展廣度和深度。
追隨著國家對外開放的步伐，譚旭光在海外市場如魚得水，31歲就出任濰柴進出口公司總經理。在他的帶領下，濰柴進出口總額從30萬美元增長到6000萬美元，成為了全國機械行業出口創匯的一面旗幟。
改革之路 勇者突圍
計劃經濟體制下，國有企業是執行政府計劃指令的生產單位，沒有自主經營的權力，生產與社會需求嚴重脫節。1978年，國有企業開啟了“放權讓利”的改革之旅。到上世紀90年代中期，國有企業雖獲得明顯的發展，但曾經“一包就靈”的承包制，也出現了諸多弊端，產能過剩、利潤下降等問題侵蝕國有企業。據不完全統計，1996年上半年虧損的國有企業達到43.3%，1998年第一季度甚至出現了全國性的大面積虧損。
在滾滾的市場經濟洪流中，濰柴未能獨善其身。1997年，濰柴工業總產值由巔峰時的8.5億元降到5.9億元;企業主打產品6160柴油機銷量由6530臺暴跌為1257臺。進入1998年，經營業績持續惡化，成了山東濰坊最困難的企業——內外債高達3.6億元，不時被斷水、斷電、斷原料，連正常的生產都保證不了，企業走到了破產的邊緣。
1998年6月19日，37歲的譚旭光被組織任命為濰坊柴油機廠廠長。譚旭光並沒有太多的喜悅，他感受到的是壓力如山：工廠機制僵化、人才流失，包袱沉重、經營虧損，技術落後、產品滯銷等。
譚旭光上任後，第一把火就引向了領導班子。他在就職演講中提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當“太平官”;撲下身子，真抓實幹，為企業幹實事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。“約法三章”代表人心所向，重振了領導幹部的士氣和職工的信心，成為了後來濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。20年來，濰柴領導班子核心成員沒有一個人離職，成就了行業一段佳話。
真正讓濰柴走出困境的是2002年的“三三制”產權改革。這個改革方案，在今天看來依舊超前，譚旭光的目的是建立現代企業制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構成格局，實現混改上市，徹底擺脫計劃經濟體制的束縛。所謂的“三三制”，即將佔企業資產1/3的高速機業務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，並運作在香港上市;佔1/3的中速機業務和職工留在原有集團，形成國內最具競爭力的船舶動力和發電設備生產基地;其餘1/3非主營業務全部推向社會。
改革開放以來，中國企業面臨的問題，幾乎沒有先例，中國企業走過的路自然也沒有企業走過。中國製造業企業要回答的問題是：如何在管理水平落後、質量問題頻出的情況下，在特殊的體制和機制環境下，用最低的試錯成本、最快的學習速度，走上快速發展之路。
多難興邦，不破不立。作為企業個體，濰柴面臨的問題既帶著這個時代這個行業的共同特徵，也有著這個企業的獨特一面。事實上，濰柴正是在解決一個個現實問題的過程中快速成長。在向國際先進經驗的學習過程中，看清了自己，界定了自己的發展路徑，學習、融合，形成了自己的管理模式，成就了今天的業績。濰柴在借鑑吸收基礎上總結出的濰柴質量管理模式，是不斷演化、發展的管理模式，也是不斷回答各種問題之後提煉形成的管理模式。
整合資源 從國內走向世界
譚旭光天生就是一個冒險家。2005年，他以10.2338億元的天價收購湘火炬，第一次向世人展示了他的戰略思維，也收穫了“譚大膽”的稱號。2004年，在濰柴動力上市一個多月後，中國當時最大的民營企業德隆系突然崩盤，只能將其旗下最優質的上市公司——湘火炬進行拍賣。湘火炬旗下擁有陝汽重卡、法士特變速箱、漢德車橋、株洲齒輪等多家優質資源，手握一條重卡產業鏈。得知這一消息，譚旭光立馬意識到一個“千載難逢”的機遇來了。
“濰柴如果僅僅做發動機，充其量就是一個地方發動機公司，頂多能做到中國最大。但若能打通從發動機到變速箱和車橋的黃金產業鏈，形成重型汽車核心動力總成的話，將會改變世界。”譚旭光果斷出手，豪擲10.2338億元將其收入囊中，在資本市場頓時引起強烈震動。
“濰柴收購湘火炬，就是要從單一發動機向動力總成轉型。”譚旭光認為，這次收購，讓濰柴實現了從單一發動機廠商向動力總成系統供應商的轉型，不僅從跟跑變成了並跑，也徹底扭轉了中國缺少重型動力總成核心技術的困局，有效阻止了國外重卡企業的市場滲透。完成對湘火炬的整合後，譚旭光敏銳地意識到，未來的世界一定要走向國際市場。2008年，全球金融危機爆發，他又嗅到了來自大洋彼岸的機遇，迅速反守為攻，開始探索實施海外併購。
2009年，他以299萬歐元的價格抄底法國百年企業博杜安公司，建立了進入歐洲市場的橋頭堡，也打通了濰柴進入高端海上動力的產業鏈。
2012年，他再次出手收購豪華遊艇製造商意大利法拉帝集團。“當時很多人都不理解我的做法。法拉帝是世界頂級奢侈品，收購之後歐洲國家一下就知道了濰柴，這對提升濰柴品牌國際影響力大有裨益。另外，通過收購，濰柴還實現了從投資領域向消費領域的轉型。”譚旭光說。
還是在2012年，為向高端新業態轉型，濰柴又收購了全球排名第二、歐洲排名第一的叉車生產商德國凱傲集團，整合林德液壓業務。此後，沿著智能物流裝備技術方向繼續展開併購，2016年，將美國智能物流方案提供商德馬泰克收入囊中。2017年，濰柴又併購可替代燃料動力系統全球領先提供商美國PSI公司，正式進軍北美市場。
在濰柴，這五次併購被形象地比喻為“歐洲三部曲”“北美二重奏”，“濰柴的海外併購，不是為了做大財務報表，目的都是為補齊核心技術的短板，圍繞集團的戰略結構性調整去收購。”譚旭光如是說。
談起“譚大膽”這個稱呼，譚旭光這樣回應：不是我膽大，這是一個擔當和責任的問題。我帶領濰柴幾十年，沒有一項重大錯誤決策。因為我是一名國有企業負責人，我是在為國家看門，沒有條件也沒有生態允許我犯錯誤。堅決不能犯錯誤，堅決維護國有資產，就是我的責任。
因為責任與擔當，譚旭光帶領團隊破釜沉舟、改革除弊，將改革進行到底，讓濰柴走上了完全市場化道路，比今天多數國企提前十幾年完成改革，成為國企改革的先行者和堅定執行者。無疑，濰柴的改革是成功的。今天所有的成就，都可以追溯到這場驚天動力的改革，它從此塑造了濰柴“敢改革、善改革”的優良基因。
閱讀更多 中國山東網 的文章
