中国山东网-感知山东潍坊4月1
9日讯(记者 孙小茹 ) 从一个濒临破产的地方国企，到中国内燃机行业的龙头企业，再到一家在全球具有较强影响力的汽车及装备制造集团，“潍柴奇迹”的背后，离不开谭旭光敢改敢闯的精神。谭旭光自1998年担任潍柴主要负责人以来，勇于改革、锐意创新、敢于担当，将濒临破产的潍柴打造成为国内外知名的装备制造集团，为中国装备制造业转型升级、走向全球作出了突出贡献。2013年和2017年，潍柴集团收入分别跨越千亿、两千亿元大关，短短20年时间，完成了许多跨国公司需百年才能完成的积累和跨越，创造了令人瞩目的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。
20年来，他亲历改革开放巨变，领导潍柴实现高质量跨越发展，从地方单一发动机生产厂，发展成为国际化装备制造集团。他大刀阔斧推进改革，让濒临破产的潍柴脱胎换骨、重获新生，打造了国企改革的“潍柴模式”;他心无旁骛攻主业，打造自主高端中国动力“心”，引领中国制造迈向高端;他整合全球资源，深耕“一带一路”，叫响中国制造“潍柴”品牌;他不忘初心敢于担当，自觉履行社会责任、积极感恩回馈社会。
感知“春风” 搏击海外
1978年3月，全国科学大会在万物复苏的时节召开，中国迎来了科学的春天。在这个具有里程碑意义的科技盛会上，潍柴研制的8V160坦克发动机获得了表彰。8V160坦克发动机，代表当时中国发动机研制的最高水平，是国家重点项目。谭旭光进入潍柴的第一份工作就是参与国家8V160项目。
多年以后，谭旭光依然会回想起，1977年他背着黄书包走进潍坊柴油机厂，看到8V160坦克发动机的那个遥远的情景。因为父母都是潍柴职工，谭旭光对柴油机有着特殊的感情。他知道，这些动力都肩负着各自的使命，或驰骋大江大海，或奔腾万亩良田，或保家卫国……在中国工业刚起步的年代，每一台发动机都显得如此珍贵。
刚入厂的谭旭光还未满17岁，是班组里年龄最小的，却是干活最实在的。他的想法非常朴素：最笨的学习方法是肯干，最智慧的人也是肯干。“当工人的十年是我人生中难得的产品学习机会，这段时间我系统学习了柴油机知识，对我后来的事业十分有益。”
伴随着改革开放的春风，谭旭光敏锐地嗅到：一个崭新的时代要来了。于是他毅然选择学习充电。别人问他学习机械制图和政治经济学有什么用?他不辩解，只是抱着书本啃读。那时的谭旭光每天都在忙碌中度过，白天上班，晚上攻读中央广播电视大学，并以全班第一名的优异成绩毕业。他还担任当时潍柴技术中心团支部书记，因为脑子灵活、敢创新，他带领团支部成立的“青年之家”搞得有声有色，1986年被团中央评为“全国优秀青年之家”。
1987年，谭旭光主动要求调到潍柴刚组建的外贸科做业务员。1991年，他带领维修服务小组常驻印尼，成立潍柴首个海外服务站。每天他顶着烈日拿着地图，走遍印尼大大小小的岛屿，与当地代理商洽谈，为客户提供服务。“我去过最荒凉的小岛，钻过最深的船舱，什么苦活脏活都干过。” 在他的努力下，第一年当地业务量就增长了10倍。海外的历练，让谭旭光最先品尝到市场经济的酸甜苦辣，也让他切身体会到国家的对外开放程度决定着企业的发展广度和深度。
追随着国家对外开放的步伐，谭旭光在海外市场如鱼得水，31岁就出任潍柴进出口公司总经理。在他的带领下，潍柴进出口总额从30万美元增长到6000万美元，成为了全国机械行业出口创汇的一面旗帜。
改革之路 勇者突围
计划经济体制下，国有企业是执行政府计划指令的生产单位，没有自主经营的权力，生产与社会需求严重脱节。1978年，国有企业开启了“放权让利”的改革之旅。到上世纪90年代中期，国有企业虽获得明显的发展，但曾经“一包就灵”的承包制，也出现了诸多弊端，产能过剩、利润下降等问题侵蚀国有企业。据不完全统计，1996年上半年亏损的国有企业达到43.3%，1998年第一季度甚至出现了全国性的大面积亏损。
在滚滚的市场经济洪流中，潍柴未能独善其身。1997年，潍柴工业总产值由巅峰时的8.5亿元降到5.9亿元;企业主打产品6160柴油机销量由6530台暴跌为1257台。进入1998年，经营业绩持续恶化，成了山东潍坊最困难的企业——内外债高达3.6亿元，不时被断水、断电、断原料，连正常的生产都保证不了，企业走到了破产的边缘。
1998年6月19日，37岁的谭旭光被组织任命为潍坊柴油机厂厂长。谭旭光并没有太多的喜悦，他感受到的是压力如山：工厂机制僵化、人才流失，包袱沉重、经营亏损，技术落后、产品滞销等。
谭旭光上任后，第一把火就引向了领导班子。他在就职演讲中提出“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当“太平官”;扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。“约法三章”代表人心所向，重振了领导干部的士气和职工的信心，成为了后来潍柴的立企之本，始终约束、激励、凝聚着每一个管理者。20年来，潍柴领导班子核心成员没有一个人离职，成就了行业一段佳话。
真正让潍柴走出困境的是2002年的“三三制”产权改革。这个改革方案，在今天看来依旧超前，谭旭光的目的是建立现代企业制度，引入多元投资主体，打破单一国有资本构成格局，实现混改上市，彻底摆脱计划经济体制的束缚。所谓的“三三制”，即将占企业资产1/3的高速机业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，并运作在香港上市;占1/3的中速机业务和职工留在原有集团，形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地;其余1/3非主营业务全部推向社会。
改革开放以来，中国企业面临的问题，几乎没有先例，中国企业走过的路自然也没有企业走过。中国制造业企业要回答的问题是：如何在管理水平落后、质量问题频出的情况下，在特殊的体制和机制环境下，用最低的试错成本、最快的学习速度，走上快速发展之路。
多难兴邦，不破不立。作为企业个体，潍柴面临的问题既带着这个时代这个行业的共同特征，也有着这个企业的独特一面。事实上，潍柴正是在解决一个个现实问题的过程中快速成长。在向国际先进经验的学习过程中，看清了自己，界定了自己的发展路径，学习、融合，形成了自己的管理模式，成就了今天的业绩。潍柴在借鉴吸收基础上总结出的潍柴质量管理模式，是不断演化、发展的管理模式，也是不断回答各种问题之后提炼形成的管理模式。
整合资源 从国内走向世界
谭旭光天生就是一个冒险家。2005年，他以10.2338亿元的天价收购湘火炬，第一次向世人展示了他的战略思维，也收获了“谭大胆”的称号。2004年，在潍柴动力上市一个多月后，中国当时最大的民营企业德隆系突然崩盘，只能将其旗下最优质的上市公司——湘火炬进行拍卖。湘火炬旗下拥有陕汽重卡、法士特变速箱、汉德车桥、株洲齿轮等多家优质资源，手握一条重卡产业链。得知这一消息，谭旭光立马意识到一个“千载难逢”的机遇来了。
“潍柴如果仅仅做发动机，充其量就是一个地方发动机公司，顶多能做到中国最大。但若能打通从发动机到变速箱和车桥的黄金产业链，形成重型汽车核心动力总成的话，将会改变世界。”谭旭光果断出手，豪掷10.2338亿元将其收入囊中，在资本市场顿时引起强烈震动。
“潍柴收购湘火炬，就是要从单一发动机向动力总成转型。”谭旭光认为，这次收购，让潍柴实现了从单一发动机厂商向动力总成系统供应商的转型，不仅从跟跑变成了并跑，也彻底扭转了中国缺少重型动力总成核心技术的困局，有效阻止了国外重卡企业的市场渗透。完成对湘火炬的整合后，谭旭光敏锐地意识到，未来的世界一定要走向国际市场。2008年，全球金融危机爆发，他又嗅到了来自大洋彼岸的机遇，迅速反守为攻，开始探索实施海外并购。
2009年，他以299万欧元的价格抄底法国百年企业博杜安公司，建立了进入欧洲市场的桥头堡，也打通了潍柴进入高端海上动力的产业链。
2012年，他再次出手收购豪华游艇制造商意大利法拉帝集团。“当时很多人都不理解我的做法。法拉帝是世界顶级奢侈品，收购之后欧洲国家一下就知道了潍柴，这对提升潍柴品牌国际影响力大有裨益。另外，通过收购，潍柴还实现了从投资领域向消费领域的转型。”谭旭光说。
还是在2012年，为向高端新业态转型，潍柴又收购了全球排名第二、欧洲排名第一的叉车生产商德国凯傲集团，整合林德液压业务。此后，沿着智能物流装备技术方向继续展开并购，2016年，将美国智能物流方案提供商德马泰克收入囊中。2017年，潍柴又并购可替代燃料动力系统全球领先提供商美国PSI公司，正式进军北美市场。
在潍柴，这五次并购被形象地比喻为“欧洲三部曲”“北美二重奏”，“潍柴的海外并购，不是为了做大财务报表，目的都是为补齐核心技术的短板，围绕集团的战略结构性调整去收购。”谭旭光如是说。
谈起“谭大胆”这个称呼，谭旭光这样回应：不是我胆大，这是一个担当和责任的问题。我带领潍柴几十年，没有一项重大错误决策。因为我是一名国有企业负责人，我是在为国家看门，没有条件也没有生态允许我犯错误。坚决不能犯错误，坚决维护国有资产，就是我的责任。
因为责任与担当，谭旭光带领团队破釜沉舟、改革除弊，将改革进行到底，让潍柴走上了完全市场化道路，比今天多数国企提前十几年完成改革，成为国企改革的先行者和坚定执行者。无疑，潍柴的改革是成功的。今天所有的成就，都可以追溯到这场惊天动力的改革，它从此塑造了潍柴“敢改革、善改革”的优良基因。
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