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阿米巴是什麼？
阿米巴指的是一種單細胞的變形蟲，這種變形蟲靠一個細胞就能完成新陳代謝。
有趣的是：在遇到外界攻擊時，多個阿米巴變形蟲可以組合成新的個體，在新的個體中，每個變形蟲各司其職，共同防禦外敵。
當新個體分開時，每個變形蟲又能獨立生存，互不依賴。
阿米巴經營的自覺自發、獨立核算、可分可合等特點與變形蟲很相似，故取其名。
2
阿米巴經營是近幾年才出現的概念嗎？
稻盛先生用阿米巴經營創立過兩家世界五百強，所以這個概念並不新鮮了，稻盛和夫本人也因為他的著作《活法》、《幹法》等早被國人熟知。
2010年，稻盛和夫讓阿米巴經營模式奇蹟般的拯救了瀕臨破產的日本航空公司，當時中日關係良好，國內媒體宣傳也比較多。
另外阿米巴從經營機制而非管理層面成功解決了企業如何成本最小化，利潤最大化，以及如何培養經營者意識人才的問題，這些恰好又是老闆們最關心的問題，所以到現在阿米巴經營越來越火。
3
阿米巴和事業部制有什麼區別？
事業部通常對總部費用不作分攤， 這樣就不能更準確的反映企業經營的實際情況，各事業部之間雖有交易機制，但事業部內部並無交易。
所以市場壓力只傳遞到事業部負責人這個層級，而阿米巴是讓人人參與經營，市場壓力可以讓全員感知。
4
阿米巴與分田到戶有什麼區別？
分田到戶有分，能大大的激發了人的積極性，但它只有分沒有合，容易各自為戰，不利於統一管理 。
阿米巴可以分可合，能分的分下去，不能分的放在總部統一管理和協調。
5
阿米巴和計件有什麼區別？
計件是通過數量來衡量員工的工作結果，而阿米巴是通過內部交易和經營會計來衡量員工的價值。
計件關心的還是數據，阿米巴關心卻是金額，兩者有著本質的區別，沒有多少可比性。
6
阿米巴和股權激勵有什麼區別？
股權激勵關心的是如何分配企業已經創造的價值來激勵員工，解決的是價值怎麼分的問題。
阿米巴它可以包含股權激勵的內容，但它更關心如何創造新價值，解決價值如何來的問題。
7
阿米巴實施了的標誌是什麼？
有些企業劃分了阿米巴組織，就自己認為實施了阿米巴，一問起來，卻連個阿米巴報表都沒有。
沒有報表怎麼計算得了阿米巴單元的收益？沒有報表怎麼能實時動態反映經營狀況？沒有報表如何對阿米巴進行激勵？
所以阿米巴實施了的標誌是企業有沒有出來阿米巴的經營報表。
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阿米巴成功實施的標誌是什麼？
阿米巴實施了的標誌是出來了阿米巴的經營報表，成功實施的標誌是：企業裡是不是有更多人在關心收益和算帳。
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目前做了或準備導入阿米巴的企業有哪些？
海爾，華為、格力、阿里巴巴、韓都衣舍、陽光100、新希望集團、恆安集團、海航、方太、中外運、中國建築、中國聯合水泥、浙江傳化、惠州華陽、七匹狼、浙江印象、索芙特股份、馬克華菲、榮信股份、以嶺藥業、星網銳捷、萬果園、小豬班納、瑪雅房地產、真功夫、蒙爾特、果園老農等數百家公司。
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阿米巴經營實施可能帶來的問題有哪些？
阿米巴經營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發出來，要防止企業人才過度開發，這一點需要提前意識到並做好規劃。
阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團隊協作降低，在制度設計的時候，就要把“利他、共贏”的原則考慮進去，同時導入柔性的哲學文化，就能很好的規避這個問題。
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阿米的經營報表複雜嗎？
阿米巴的經營報表非常簡單，只有簡單才能讓更多人來關注和能關注。
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人力資源和財務如何做成利潤阿米巴？
稻盛先生在他的書裡傳遞了阿米巴單元都做成利潤巴，容易讓人產生困惑，人力資源和財務如何成阿米巴呢？
我們在實踐過程中，總結出阿米巴組織可以劃分成五種類型：成本型、利潤型、預算型、資本型、複合型。
人力資源和財務可以做預算巴，也有可能做成利潤巴，具體視情況來定。
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阿米巴如何進行內部定價？
阿米巴的內部定價分為兩大類：產品定價和服務定價。
產品定價的方法有：成本推算法、利潤逆算法、市場參照法、計價還價法。服務包括：招聘、檢測等等
服務單價=（人工+各種費用）/預定服務次數+單次利潤
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什麼樣的企業不適合做阿米巴？
阿米巴它只是一種經營模式，理論所有的企業都可以運用。
但中國式阿米巴涉及到權利的下放和利益的分享 ，企業老闆如果不願意放權，不願意分享，這樣的企業是不太適合阿米巴的。
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阿米巴的會計核算會增加財務人員嗎？
很多人都認為阿米巴的經營會計肯定會導致財務相關人員的增加，沒錯，這部分人員尤其是阿米巴實施前期是會有一些增加的，但這部分增加帶來的成本，比起阿米巴經營帶來的減員增效的收益要少得多，所以前期這些人增加算是必要的投入。
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阿米巴的會計報表有相關軟件輔助嗎？
阿米巴經營涉及到較多的數據，若經營會計報表要做到週報、日報，數據處理工作量是會加大，目前我們已經有專門配套的電腦軟件和手機APP來作輔助支持。
阿米巴運行後，企業負責人只要每天打開電腦或手機就能知曉企業的經營狀況以及改善點。
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是不是要先學好哲學才能做阿米巴？
稻盛哲學的盛行以及某些機構的宣導，很容易讓大家以為企業只有先學好了哲學，才能實施阿米巴，其實這個觀念是沒有邏輯的，沒有建立在機制的上文化更多的是洗腦的功能，沒有機制讓員工受益，讓員工餓著肚子跟你談哲學，那就是耍流氓。
正所謂：
什麼樣的機制就塑造什麼樣的行為！
什麼樣的行為就塑造什麼樣的文化！
什麼樣的文化就強化什麼樣的機制！
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日本的東西到中國到中國能落地嗎？
阿米巴源於日本，它是一種經營模式，它側重從經營而非管理的層面去改善企業，從這個角度來看，它能不能落地在他國落地，並無其它額外條件。
世界上很多公司都在有用這種理念，只是不一定叫阿米巴這個名。
阿米巴洋為中用時，若不結合中國社會特點，本土企業的特色，那試錯成本和時間成本一定是驚人的。
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學習阿米巴有哪些書可以參考？
偏理念類 ：《阿米巴經營》-稻盛和夫著；《創造高收益 壹》-稻盛和夫著；《創造高收益 貳》-稻盛和夫著；《創造高收益 叄》-稻盛和夫著等。
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市面上做阿米巴的機構都說自己好，怎麼判斷？
一個正常的銷售人員都會說公司好，這一點無可厚非。
不管這家機構是做阿米巴還是別的，有幾方面需要值得大家去考量：
a) 這家機構有沒有技術沉澱？靠什麼來沉澱？
阿米巴概括成三個字就是“分、算、獎”，這裡涉及到的戰略、組織劃分、經營會計、人才激勵等多方面，所以選擇的時候，大家要看這家公司成立多久了、做阿米巴有幾年了、做阿米巴之前是做什麼的？它的項目實施經驗從哪來？
b) 這家機構有沒有阿米巴成功案例？
案例分為兩種，一種是培訓案例，一種諮詢案例。
通常能圖片和文檔的形式出現在大家的面前。一張圖片是合影圖片還是項目啟動的圖片，我相信大家用點心就能看出來。
c) 網上有各個機構的講課視頻，看完也能曉知一二。
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阿米巴會不會匯漏公司的機密？
阿米巴經營讓人人都參與，很多會擔心企業的核心經營信息會洩露，其實大可不必擔心。
a) 阿米巴有分有合，一些核心的資源由總部來管理；
b) 各阿米巴單元它所掌握的更多是本巴內部交易的數據，這些數據只是公司信息流中的一個很小的點。
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阿米巴的費用如何分攤？
a) 對於不能節約成本又不能創造利潤的預算型阿米巴的費用都應該分攤。
b) 職能部門工作分為管控和服務兩個部分，對於管控部分的費用也要分攤下去。
c) 分攤的緯度：按人數；按面積；按實際發生；按銷售額佔比；按利潤等等。
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單位時間附加值是什麼意思？
單位時間附加值是一個衡量阿米巴單元效率的指標。
單位時間附加值=收益/工時=（收入一成本-費用）/工時。
在實際操作中，這個效率指標並不能準確地反應阿米巴單元的效益，因為效率高，不一定效益也高，這個很容易理解吧，所以在實際操作中，我們會引入單位人力成本附加值這個指標來衡量效益。
單位人力成本附加值=（收入一成本-費用）/人力成本 。
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稻盛和夫為什麼不把人力成本計入阿米巴？
日本企業對職員實行終生僱傭制，同時日本具有比較好的福利保障體系，所以日本企業人力成本相對比較穩定，可以當作定值來處理。
而在中國，人力成本每年以10個點左右在遞增，這部分成本在企業內的佔比也很高，如果這部分不計入阿米巴的成本和費用，怎麼能反映企業經營的真實情況呢？
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稻盛和夫為什麼不強調物質激勵？
在稻盛先生的書裡，對做出成績的阿米巴單元，更多的是給予精神的鼓勵，比較少談到物質的激勵，這跟日本的國情和文化有關。
日本政府給國民提供了良好的福利保障，員工對企業也比較忠誠。
但在當下的中國，工資基本上是絕大部分員工唯一的收入來源，對員工只作物質激勵是不太可行的 。
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阿米巴有哪些落地方法？
落地的幾種方式和特點：
1.自己推行：摸索時間長、試錯成本高；
2.請第三方機構作教練：需邊學邊做，對實施者能力要求高；
3.由第三方機構主導來推行：需要支付諮詢費用、省時省力。
不管採用何種方式，在推行前，企業內部高層要統一學習，對阿米巴尤其是中國式阿米巴經營體系要有全面和系統的認識，如果單純照著稻盛書來操作，一是稻盛書裡本里涉及到操作的部分本來就少。二是容易走偏。
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企業實施阿米巴一般多長時間？
阿米巴項目花費的時間跟阿米巴項目的邊界、採取何種實施方式、企業管理水平以及第三方機構能力等因素相關。
項目的邊界：是全部實施，還是先做某個分公司，某個部門、某個車間。
何種方式：是選擇自己做還是請教練或者請第三方。
企業管理水平：企業本身管理水平較高還是偏低。
第三方機構資質：請的第三機構是培訓公司還是諮詢公司，有沒有成功案例和專業團隊。
按我們專業幫客戶落地阿米巴的經驗來說，通常阿米巴方案設計需要3-4個月，運行輔導需要3個月左右，合計6-7個月左右的時間。
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