採購不管是供應商開發，還是買手，談判都是一個不可缺少的技能。
企業最大的成本是什麼，是沒有充分培訓過的員工。試想，一群沒有訓練過的士兵，是不可能完成殘酷的戰場任務的。
為什麼特種兵以一當十，也是離不開平常刻苦的訓練的。尤其是像《戰狼》《紅海行動》這樣的電影，讓我們看到特種兵的堅忍不拔的特質。
那麼作為採購，也是要經過長期的訓練，在公司導師的不斷教導下，逐漸走上“職業化”的道路，專業，永遠是需要訓練的。
不管是什麼技能，意識訓練是必要的，也就是你的職業化的態度、觀點，才能衍生出手段和方法。下面舉幾個例子，新手最容易出現的反饋。
採購員A：“供應商說了這個價格已經是最低了，好像他們也快做不下去了，價格談不下來了。”
採購員B：“價格100元/個，稅點，交期，包裝方式我還沒問，我再問問哦。”
採購員C：“供應商不缺錢，他說愛做不做，不想接我們這個小單子的，價格談不攏怎麼辦？”
如果你是公司的採購主管或者經理，聽到這樣的話，是不是很生氣？為什麼別的採購可以加薪，你不行，這就是答案。
公司花10萬僱傭一個員工，肯定希望這個崗位價值創造出30萬的價值，如果你創造了50萬的價值，你就是增值的，這和供應鏈的道理一樣，不管是生產商還是經銷商，你創了什麼樣的價值，就有對應的收貨。
下面是一波洗腦：
1、雖然價格是有底線的，供應商有自己盈利的底線，不會無止境降價，但是對於採購來說，價格不能太過於“心慈手軟”，要知道成本有更多下降的空間。
2、管理手段不齊全的公司，看起來小成本經營，但是不規範的經營，比規範經營成本還要高。除了直接成本，還有很多間接的管理成本。
3、如果價格談不下來每次都找老闆，那麼老闆可以再也不用找你了。
……
對於不同的供應商，有不同的關係策略，如下圖：
競爭策略
往往我們遇到最多的，便是“競爭策略”，面對較高的利益，卻沒有深入戰略合作的供求關係，存在猜忌、存疑等合作方式，往往供應商和採購之間鬥智鬥勇。
捨棄部分不迫切的資源，換取迫切需要的資源，這些資源，就是籌碼的交換。
下面有2個真是的案例基本對話，看出籌碼互換的一些注意點。談判的目的，是為了促成合作，而非達到你死我活的結果，雙贏策略，就是互相得到需要的資源和條件。
案例：不完全壟斷/壟斷市場/強勢供應商等
採購：“X總，你這個報價我看了，怎麼比我們其他供應商報價高出10%啊，你看看是不是價格算的不對。”
供應商：“X經理啊，這個價格就是我們正常的報價啊，我們的質量這麼好，這個已經是給到你們的最低價了，沒有辦法降了。”
採購：“這個價格確實做不了，至少需要2個點的降幅才能操作。”
供應商：“價格真的降不了，想要便宜的你們只好找其他供應商了。”（已經把勢能堆砌很高，無法再降價的態勢，也就是進入了談判死衚衕，無法再直面進行了，無非是不歡而散的結局，但這不是合作中想要的結果）
採購：“我們核算了原材料、人工、攤銷、管理成本、物流成本等，這個不會是這個價格的。”（直接降價不成功，再進入成本核算階段，期待更多的空間餘地）
供應商：“不是你們這麼算的，我都說了，這個價格真的很好了，而且我們都是要求款到發貨的。”（強勢供應商否定你的建議，然後增加條件，不斷削減你的籌碼）
採購：“那就算了，你們上次供貨也出現了投訴，居然還說質量非常好，那以後訂單我就要偏移一點了，畢竟你們好像不太想做這個單子。”
（否定對方的優勢點，增加己方勢能。並且態度不能一味求軟，這樣會把己方勢能降得太低，無法再恢復到談判的蹺蹺板的平衡點。）
供應商：“那我再算算吧，你們這個真的是很低了，我再像我們老闆申請看看吧。”（對方可能會通過虛設領導來找一個臺階下一下，考慮讓出一點點籌碼去換取訂單）
採購：“好的，實在不行就算了吧，這也不是強買強賣。”
談判桌上，沒有常勝的將軍，有時候的所謂“失敗”是換取更大的利益，很多時候我們只是得到了我們感覺“好的結果”，實際未必為企業爭取了最優的戰略資源。
不管是什麼方法，談判訓練的目的是對自己和供應商對話的細節中，揣摩市場，提高業務的熟練程度，每一次談判不管大小，都當做完整的實戰訓練的態度，才能在每一次經驗中歸納方法，讓自身的業務更加駕輕就熟，不要渴求必勝，談判中沒有絕對的勝敗之分，只有是否換取了最優質的資源，滿足企業的需要。
雙贏策略
雙贏策略相對來說比較完美，良好的供應商關係管理、擁有共同的利益基礎，多見於戰略合作、深度合作，供求雙方基於一個目標去共同奮鬥，是採購合作中非常難得的結果，不僅需要談判的“小技巧”，更需要專業的知識作為背景，去完成供求關係的“合力”。
雙贏策略使用最好的，豐田公司必然是其中之一。為供應商設定15%的利潤，並且通過工程師團隊去供應商現場進行降本運動，不僅提高了供應商的競爭力，也為採購成本建立了競爭壁壘，這樣的供應鏈合作模式，才能使豐田在市場上基業長青，建立穩固的供應鏈合作關係。
讓步策略
當我們發現供應商的關係維持要更重要，並且對於一些利益不大的模塊，進行適當的讓步策略。讓步並不是表示“認輸投降”，而是為了交換其他需要的資源，談判中不存在真正的輸贏，而是否則達到了各自的目標與戰略目的。
案例：完全/不完全競爭市場；非強勢供應商等
採購：“X總，你們這個價格，說實話確實有點高，我現在手上有同款產品的三家其他供應商報價，有2家都比你低很多，有1家和你差不多，我看我們合作有段時間了，就直接來找你談了。”
（籌碼：虛設/實設競爭對手，信息不對稱籌碼；一般正常套路來說，說特別高，非常高，有點誇張，對於競爭充分的市場產品來說。如果直接虛擬其他供應商報價，指出對方的價格是最高的，可信性不高。）
供應商：“X經理，我知道，我們這款產品，質量一定是市面上最好的，別人肯定做不了這樣的產品，你要做的話，我再給你讓1個點算了。”（籌碼：以質量籌碼為擋箭牌，再讓1個點，沒有經過計算，說明是有降價空間的）
採購：“要說質量，還真不是最好的，畢竟市場競爭這麼充分，大家做的產品都差不多啦，沒有什麼特別不同的地方。真要做這個產品，至少需要降3個點。
你們原材料佔比估計最多55%了，自動化程度又高，我們都給你們算過充足的利潤空間了。”（籌碼：成本核算籌碼，告訴供應商已經考慮過成本分析，並且降低對方勢能，直接回絕對方關於質量的觀點，提高採購方勢能。）
供應商：“好吧，那交個朋友，就再給你降2.5個點，再低就做不了了。”（參照基本談判模型，供應商的心理底價和採購的心理底價中間區域，是成交概率較高的部分。）
採購：“這樣吧，本著長期合作的態度，這個不降本3個點，實在無法通過審批，我們領導和內控部門也會問的，為什麼比價信息不取性價比最高的供應商。
我們也就讓個步，從貨到付款變成增加50%預付款，你看行不行，再不行我也真的沒有辦法了。”（籌碼：虛設領導，讓供應商無所追溯。利用資金籌碼來作為“讓步策略”，讓供應商獲得點好處。）
供應商：“好吧，那我要收到預付款才能生產。”
採購：“好的，那就這麼辦。”
一般來說，採購也並不是要壓榨供應商的利潤，畢竟供應商的心理底價是難以突破的，除非有更多的籌碼互換，這種競爭充分的市場裡，籌碼很多來源於外界的壓力，供應商不想輕易失去訂單，就會被很多非採購方的籌碼給無形制約著，這就是市場“看不見的手”。
但是人生如戲，全憑演技，有時候供應商哭窮很會哭，演技堪比奧斯卡影帝。所謂套路，就是給對方一個回到現實的過程，如果真的成本核算供應商實在做不下來，也沒必要強迫壓價到難以承受的地步，除非訂單量的規模效益已經佔有絕對性優勢，降0.1個點也有大規模的降本，中小型的訂單，實際上沒有必要山窮水盡，降本帶來的隱性成本，會在質量服務等方面慢慢顯現。
迴避策略
在有些情況下，利益小、關係差，這個時候，如果花費大量的人力物力去進行採購談判，實際上得不償失。就像採購並不需要為了一些零星採購去大費周折的談判一樣，很多時候採取迴避策略，是對機會成本的一種保護。
案例：
之前營銷部接待一個外貿客戶，對方來了4個人，2箇中國人，2個外國人，兩男兩女，由於當時我也在外貿部進行一些業務學習，相當於半輪崗性質，就參加了接待工作。
當時對方的外國人是客戶總部來的，中國人是中國區的採購代表，其中有一個女的懷孕了，大概五個月（不得不說懷孕是一個大殺器，它代表你工作的態度積極，也給你的喜怒無常找了一個藉口），她是作為主談方。
接待過程中，其實也是談判的過程，對方一直黑著臉，彷彿別人欠她很多錢一樣，2個外國人和另外一箇中國男性採購，一直保持著親切友好的態度，所謂的唱紅臉，那個女採購一直是黑著臉，作為一陰一陽的談判策略。
期間給她倒杯水，她黑著臉說“不是說好換杯水嗎，為什麼還要在這個杯子裡續杯？”。後面又說，上次五點半找你們，你們就下班了，是不是不想做訂單了，下班這麼早？
（不斷的找到對方的毛病，來削弱對方的心理優勢，從而降低對方勢能，增長自己的勢能，增大談判的籌碼權利）
銷售部門的經理連忙說，以後我們的手機全天都開著，不會找不到人。
一來二回，其實她都是在不斷助長自己的勢能，所謂“囂張氣焰”，作為採購我是看不下去的，真想摔門而出，牛什麼牛，誰願意搭理你似的。
反正那一次，我是不想再有第二次了，我覺得有些用力過猛，以至於最基本的商務禮儀都缺乏了，即使有訂單，也不用這麼居高臨下的態度，這樣的人，也不想交朋友，只是基本合作關係。
這種情況下，對於利益基礎較薄弱的部分，可以直接使用“迴避策略”，減少時間成本、機會成本的損失。
不管是哪種策略，採購應該“兵來將擋，水來土掩”，只有選擇了正確的策略，才能使談判本身具有意義，用對了策略，你才能叫醒一個裝睡的人！
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