吳藝福
大家好，我是DR美研博士，可以叫我DR.MAY，今天我們來聊聊如何打造門店的服務差異化。
單店和連鎖店的區別在哪裡？最主要的區別在於服務上的“標準化”。
比如說在接待顧客的時候，會說“您好，這是為您精心準備的養顏花茶，請慢用，請您試一下這個溫度怎麼樣，您覺得還可以嗎？需不需要讓你再換一杯？正在為您準備房間，請您稍等。”然後退後幾步往回走，這一系列的話術叫做標準化流程。
我們可以發現，連鎖店服務態度的標準化程度一般來說會遠遠地高於單店。
為什麼呢？
因為連鎖店在店員的選擇上會有一系列的要求，包括上崗之後的技術培訓、話術培訓等。他們都有一個固定的標準，統一的髮型、統一的工作服等等。
這樣統一的標準會給顧客更深刻的印象，更容易讓客戶產生信賴感。反之，很多單店並不在意這些細節，很難打動顧客為你的服務買單，這也就是為什麼很多店鋪發展到最後會湮滅在時代的長河中。
相較於其他行業來說，美業大部分的從業人員的文化素養偏低。很多十四五歲的小孩會投身於這個行業，以前我會覺得只要你努力有野心，那我就願意培養你。後來我發現其實無法與他們在同一個思維維度上進行溝通，這樣一來，他辛苦你也辛苦。
如何在美業的大環境中變成受人尊敬的美業？
企業需要讓更多有能力的人能夠加入到這個行業裡來，讓員工覺得他們在某個平臺工作得不錯，能夠發揮自己的能力。其實只要整個品牌的定位精準，你的員工也會很樂意跟隨著你，這也就是為什麼大企業員工的流失率會比小企業的流失率要要小很多。
說完了差異化和標準化，我們就來談談執行力。各部門各司其職，領導人陟罰臧否，執行力對於一個企業來說是至關重要的。企業需要懲罰制度，懲罰的意義“玩”大於罰。當然獎勵也是要有的。
另一方面，方案的執行過程當中，盯準它的執行，這個是作為管理層最應該重視的問題。
老闆需要給門店的營銷團隊制定一個目標，比如入店普及率要達到80%，成交額要達到一個固定的百分比。很多店長會說做不到，但不能因為他們能不能做到而降低標準。
一開始你會發現業績提升了一些，卻沒有達到之前的標準。再後來你會發現業績不斷在靠近設定的業績值。無論員工如何說做不到，老闆都必須雷打不動堅定目標。
也許很多員工會覺得這個老闆不近人情，但是也從另一方面大大提高了員工的執行力。其實能達到目標與否只是一個數值的問題，但是其中激發的潛力確是無限的，這才是最重要的。
DR美研博士
那麼總部的標準化，分部的標準化，以及終端的標準化，靠什麼來落地執行呢,剛剛樓主提的問題，如何通過標準化來做到有溫度，有質感的服務，那麼標準化的三要素，首先是人的標準化:員工每天做的事情，制定標準，讓員工每天上班清楚的知道自己要做什麼事情，怎麼做，怎麼樣才是做得好，即使新員工也能迅速做，一看就會，把企業的文化提煉形成標準，第二就是環境的標準化：包括選址，門店形象等等。。第三就是物的標準化，比如商超零售的企業物品擺放，物品陳列，都是很重要的標準化內容。
那麼我們制定了人的服務標準，工作標準，工作內容，環境的選址標準，店面內容的標準，以及物品擺放陳列的標準，我們需要藉助工具來執行落地，也是三要素，1.流程，2.規範，3.表單。
流程是工作的流程，怎麼做如何做，規範，是標準怎麼做，做成什麼樣是好的，什麼樣是最好，表單，就是白紙黑字寫在紙上的東西，無論新老員工，都要遵守。
如何做到有質感有溫度的服務，即可在門店內部做pk和選拔，並且設立適當的獎勵機制，由店長或者優秀的員工來演練由客戶來到客戶走的整套服務流程，選拔pk，在這個過程中，就是提煉和優化的標準，最終選出服務以及各方面符合標準的員工，再進行總結，梳理出標準和表單，以及規範。因為服務永遠最真實的反饋來自於一線，來自於每天與客戶打交道的店長和服務員，最後選出來兩到三位，提煉標準，最後由選拔出來的兩到三位，把標準複製到所有門店。還有標準的服務內容，規範，表單。
最後就是神秘顧客的體系，安排巡視人員裝扮客戶到店內體驗，對服務內容做出評價反饋總部，這個對門店的店長考核內容較多，我們不提。
最後有質感和有溫度的服務一定源自企業的核心文化，以及員工對公司以及工作的意願度，建議樓主可以從工作內容標準化要求，也可以從公司文化，和員工發自內心的意願度入手，效果可能會更好，希望可以幫到你，我是連鎖商業商業思維chain we chat：haotaitaixiaoshou
