中國聯通4月23日公佈了最新的財報，2019年第一季度公司淨利潤為36.7億元，同比增長23.05%。
中國聯通是主要業務處於重要行業和關鍵領域的中央企業，是首批混合所有制改革試點單位。自開展混合所有制改革以來，它的業績出現了 “大反轉”。根據聯通公佈的年報， 2018全年營業收入2908.77億元，同比增長5.8%；實現淨利潤40.8億元，同比增長858%。
混改到底給聯通帶來了什麼重大變化？4月23日，董事長王曉初在5G創新峰會上將其總結為三點：一是員工思想更加開放，更加願意接受新事物；二是多幹就能多得，在團隊中形成了好的風氣；三是機制更靈活，團隊能以各種形式進行外部合作。
混改真的有如此立竿見影的效果嗎？老吳今天將為您研究一下聯通的混改方案，並分析一下混改是不是聯通經營業績提升的原因。
聯通的混改方案有哪些重大突破？
2017年8月，中國聯通向社會公佈了混改方案。作為央企混改的示範單位，其方案在很多方面突破了現有的政策與法規，需要“特事特辦”。例如，它違反了“申請非公開發行股票的股份數量不得超過本次發行前總股本的20%”等發行政策的規定。但發改委和國資委都同意了該方案。2017年8月20日證監會宣佈中國聯通非公開發行做個案處理。
老吳根據方案整理了相關要點，並對改革事項涉及的“重大突破”進行了總結和點評。彙總如下：
國企混改真的“一混就靈”嗎？顯然不是，我們要看它在“混”之後“改”的力度，要看它在混改之後是否產生了協同效應。本文結合聯通的財務報告，從資本結構是否優化、治理結構是否改善、股東之間是否存在深度合作、經營機制是否有變化四個方面，來分析混改是否給聯通帶來了“新生”。
一、資本結構
根據混改方案，聯通通過非公開發行方式募集資金617.25億元。另據報道，2017年10月底，募集的資金全額到位。規模如此之大的股權資本的注入，對改善資本結構和降低負債率的作用是顯而易見的。聯通的資產負債率迅速從2016年底的62.6%降至46.5%，2018年進一步下降至41.5%。由於到期債務的減少，2018年公司財務費用同比下降72%。
聯通引入大量的社會資本後，利息支出大幅減少，從而導致歸屬股東的淨利潤大增，這是混改帶來的直接效果。但值得一提的是，利用股權資金替換債權資金，就等於公司不用銀行的錢而用股東的錢。股東的錢也是有機會成本的，雖然它不像債權資金成本那樣直接反映在財務報表上。
從這個角度看，聯通淨利潤上升主要是因為資本結構發生了變化，而非其經營能力有了實質性的提升。事實上，根據財報，聯通的營業收入並沒有大幅增長，全年移動服務收入同比增長5.5%，與行業水平相當。2019今年一季度營業收入還同比下滑2.39%。
二、治理結構
應該指出的是，融資不是本輪國企改革的重點。當前大多數央企 “不差錢”。混改最主要的目標就是要進一步降低國有股權的比例，使其達到一個最優水平，從而形成合理的股權結構和相互制衡的治理機制，吸引較大規模的非國有資本以及負責任的、積極的非國有股東。
正如王曉初所言，“我們希望董事會結構有一個比較大的變化，能夠讓民營的佔比多一點，能夠真正讓大的機構投資者有決策權、話語權，使公司在戰略上、經營上少出錯誤。”
那麼，聯通做到了嗎？從形式上看，混改之後聯通的董事會發生了顯著變化。新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，獨立董事5人。在非獨立董事中，中國聯通派出3人，新引入的戰略合作伙伴派出5人，他們分別是人壽的尹兆君、騰訊的盧山、百度的李彥宏、京東的瘳建文和阿里的胡曉明。
從董事會的構成看，它已經實現了多元化，董事會成員代表了不同的業務背景，不同的思維方式和利益訴求。這在一定程度上可以克服來自聯通集團的董事在經營管理方面的侷限性，為聯通的發展提供新思路。各種代表不同股東利益的董事也有利於形成相互制約，有助於提高董事會的決策質量。當然，最終效果如何，還有待觀察。
三、股東之間的業務合作
企業戰略重組的一個重要目標就是整合股東各方的資源，實現1+1>2的協同效應。根據聯通介紹，聯通與騰訊、阿里巴巴、百度、京東、滴滴等已經開展了線上觸點合作，形成以低成本獲取用戶的融合營銷新模式。截至2018年9月，新模式發展的用戶超過8730萬戶，完成收入265億元。聯通還與阿里、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點，日均客流量、發展量及商品銷量提升顯著。
在雲計算方面，已將中國聯通技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿里技術優勢相結合。自2018年2月上線以來，累計提供了54款雲計算產品，帶來公有云新增收入超億元。
從上述資料來看，聯通與互聯網股東“混合”的效果已經初步顯現，首批合作項目也紛紛落地，並實現了優勢互補。但是，這些合作業務目前還沒有為公司貢獻太多的營業收入。一家老牌的電信運營商與四家創新型互聯網巨頭如何深入開展業務合作，能走多遠，還需要時間來證明。
四、經營機制
國企混改的另一個重要目標，就是通過引入新股東，有效解決機制不活、激勵不足、創新不夠等問題。從歷史上看，聯通幾經重組，先後與小網通、吉通、網通等電信運營商合併，導致機構臃腫、門派林立。
新引入的互聯網股東必然會要求聯通打破現存的“官僚體制”，實現組織結構扁平化。因此，聯通啟動了“瘦身健體”計劃，進行機構精簡。據介紹，集團總部部門由27個減少為20個，減少26%；處室從238個減少為127個，減少46.64%；總部人員編制從1787人減少為891人，減少50.14%。
精簡機構有望帶來業務流程的縮短和運營效率的提升，也有利於降低用人成本。從這個角度看，混改有助於聯通轉變經營機制。
員工持股計劃是混改的一項配套改革措施。根據聯通的混改方案，首批獲得股權激勵的員工有7855人，主要是處長級以上的管理人員，以及市場、網絡、信息中心等各部門的骨幹人員，佔員工總數的3%。股票有至少36個月的鎖定期，解鎖條件包含公司業績及個人業績兩部分。
股權激勵是把員工利益與公司利益捆綁在一起的手段。因此，聯通的員工持股方案就如一項長達三年的“業績對賭”協議，如果執行得當，對於激勵員工和提升公司的績效，無疑有正面的促進作用。
總之，從聯通的財務報告來看，導致其淨利潤大幅提升的最重要原因是資本結構的變化，其實這還僅僅停留在“混”的階段。混改要取得實質性的效果，還必須真正的“改”，就是說聯通必須進行縱深改革，包括進一步改善治理結構和轉變經營機制、加強垂直股東的業務合作。雖然聯通在這方面的改革已初見端倪，但改革效果很難短期內體現在財務報表上。
任何併購重組要產生協同效應，都是一個很漫長的過程。混改作為一種併購重組方式，自然也是如此。從這個意義上說，混改不可能“一混就靈”。
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