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什麼是團隊？
團隊又重要又複雜，誰說誰錯，尤其是很多聲量很大的人也愛說，其中有一些甚至於會害人害己。
而最近聽到的是來自，阿里巴巴集團參謀長曾鳴。
他說團隊是結果。這句話的積極影響在於，給團隊成員一個時間的概念和壓力。並且說明白了部分事實，即剛開始湊幾個人在職能上相互輔助，並不是團隊。除此之外再沒有更多價值和意義。
團隊當然不是謎團，這裡試著給個分析。
千差萬別的事情，各自不同的起點，都讓定義團隊變得異常困難。那就不定義它。只從事情發展的角度來談論團隊，更有現實意義。
一個人才是團隊真正的起點，而不是一群人。
一群人容易讓人聯想到烏合之眾。
但一個人能讓人聯想到很多美好的事情。曹雪芹的《紅樓夢》，劉慈欣的《三體》，奧爾罕帕穆克的《純真博物館》。你很難想象這種能帶給人極度感受的鉅著，會是由幾個人一起合著完成的。
人與人之間感受與認知的差異，經歷閱歷與視野格局的差別，造成了對同一事物千差萬別的理解並形成固化的偏見。
所以一部渾然天成的鉅著，根本沒可能由兩個不同的人接棒操刀。即便有，也會在深入的過程中發現明顯的破壞美感與整體性的裂縫存在。
而一件能釋放持續影響力的事情，則跟一部鉅著異曲同工。
那麼團隊起始的基礎必然是且只能是一個人。按百度風投CEO劉維的說法，這個人是一位能提出全新效率模型的戰略產品經理。儘管這個說法片面，但是如果要以快速成功為目標的話，這句話直切要害。
最根本上來說，這個人需要通過一個完整創生週期，並最終拿得出成熟產品，就如同寫就一部鉅著。這是一個團隊有必要存在和擴展的必備基礎。
但絕大多數情況下，很多人都無法通過創生週期拿出成熟產品，哪怕是終其一生。
那麼圍繞這個人的團隊的存在和擴展就只剩艱難險阻、資源空耗和浪費了。
這裡有一個例子，李開復博士2009年做創新工場。吸引了大批創業者關注，但創新工場只挑碼農要，養了巨大無比的一批人。而最後的結果是，像樣的項目寥寥無幾。
其根本原因在於對創生週期和團隊沒有概念和認知。沒有“一人根基”，團隊無處立足，失敗就成了註定。
成功的例子如，芒格對自己定義很清楚，即自己是巴菲特的服從性合夥人。同時他還說，即便沒有自己，沃倫巴菲特一樣會取得巨大成功。
一人根基的“根基”是事基，而非人基。團隊的形成，是以事情即成熟產品作為永久根基的。任何非事基的團隊關係，長期看都是損耗的，容易潰散的。事不行，則人立不住。
由一人完成的成熟產品，拿出來放出去。姜太公釣魚願者上鉤。如馬雲釣到了蔡崇信，程維釣到了柳青。都是極大的助力，背靠背的兄弟。
團隊是願意拼盡所有者的集合。所以團隊的邊界並不由一人根基的這個人決定和定義，而是由其身邊圍繞的人的自身行為定義。
僅僅職能上的協作互補者，享有團隊成員的稱謂，只是一個很人性化情感化的表達，或者算作一種情感激勵、名譽獎勵，並不具備任何團隊實質性的意義。
跟團隊相關性很強的一個詞叫使命感。
通常很多大公司都希望普通員工可以被培訓出使命感。使命感就是願意為視野中的某個目標，百折不撓，奉獻所有。除非精神控制和邪教，這顯然是無法通過培訓做到的事情。如果可以，這個人的獨立精神世界已經被摧毀了，喪失掉了體悟的能力，也不可能去完成高品質的工作。
通常VC對團隊的理解、表述和要求，都與真正的團隊相差甚遠。並且在持續不斷地為自己差勁的理解買單，搬起石頭砸自己的腳。通常他們會選擇約見很多假團隊，並且很開心地把錢送給他們，直到這個團隊很快消失。對於真團隊則很可能嗤之以鼻，遠遠的避開。
深井理論
你可以想象在你面前有一口深不見底的枯井，從井口向下看去，烏黑一片，什麼都看不見。換個視角，想象你自己正身處井底，向上看去，只有一個白色的小圓點，能透進微弱的一抹亮光。
站在井口的人是VC，站在井底的人是創業者。創業者需要做的唯一一件事就是沿著井壁的鋼梯一級一級向上爬。
VC需要做的唯一一件事則是深入烏黑的深淵，向下爬。
創業者為了被VC看見，獲得續命的糧草，以便有機會爬出深井，享受廣闊的天地。VC則為了看到有爬出深井潛力的創業者，給自己提供超額回報。
創業者多而VC少，所以通常VC都是在各個井口轉悠，並不往下爬太深，或者直接就不爬，企圖投機取巧。而創業者沒有選擇權，只能拼命爬的更高，讓VC看見，所以本來的雙向遊戲，變成了孤身向上的勇敢者遊戲。
井的深度代表著潛在的回報可能性。如果VC能在井底看到創業者，那就能獲得最高的投資回報。如果只有在井口才看到，那回報可能很低，甚至是負的。所以不爬井的VC，通常是那批最懶惰又賺不到很多錢的窮機構。
一個人順利通過創生週期，創造出了一款成熟的產品，這就是井底。
如果VC對產品有認知和識別能力，即能在井底投到創業者，享受成千上萬倍回報。
創業者要想判斷VC的優劣，可以只扔產品過去，一試就知道了，到底有沒有像他們自己吹噓的那麼厲害，立馬就很清楚。
那些蹩腳的VC通常不能直接判斷產品。對產品的淺薄認知使得，他們幾乎不能討論產品，也沒辦法對產品產生深厚的興趣。產品是能讓他們顯出原形的照妖鏡。
目前絕大多數VC從業者，只擁有能看懂簡歷的水平，和大公司的基層HR一個層次。如果你不告訴他們你從那裡畢業的，從那家公司出來的，他們都沒辦法繼續做判斷。所以絕大多數的井底投資機會都被錯過和浪費了。
很多機構很喜歡說投資就是看人。人怎麼看，不是去深入溝通了解，而是投機取巧看簡歷。這種提看人不提看產品的機構，基本被早早地排除在最高投資回報機會之外。還有很多機構喜歡說看團隊，團隊怎麼看，還是看簡歷，一種最低級的技能。
紅衫中國成立了龐大的種子基金，本來是奔著井底投資回報去的，可是還是太注重看簡歷，如果別人扔過去的是產品，是不是就會與之此失之交臂？有一件事可以很確定，如果還有下一個中國的千億美元市值的井底投資機會，紅衫中國種子基金如果還是老一套，不以產品為基，錯過的概率可能非常高。
像經緯這種影響力巨大且PR很成功的機構，能接觸到很多井底投資機會，張穎一直希望經緯能投到下一個馬化騰馬雲，恐怕只有對全員做一個基礎常識培訓，訓練對成熟產品的感知能力和靈敏度，降低對看簡歷的依賴度，才會真正有機會。
深井理論是說，不管VC還是創業者，不管是要爬深還是要爬高，該爬的井，沒爬，誰都沒有好結果，沒有投機取巧的辦法，那些外在的標籤根本無用，還是得一步一個梯級，下功夫爬，才會讓自己越來越堅實和強大。
BTW：如果有，請主動忽略自己的優勢地位，沉下心來爬深井。
異局遊戲
創業局，除非主動放棄或身亡，否則它是可以一直持續的事情，沒有人能判你死刑。
你的創生週期可以長達十多年，甚至數十年，直到通過它誕生出一個成熟的產品。有了這個根基，就可以放出去吸引團隊，進入下一個執行階段。
資本對於創業局來說，僅僅是某一階段的助力元素，並不是核心、根基和立足點。
資本局，本應該是一個“識貨”的遊戲，但現在更多呈現出的是一個博傻遊戲。是否介入的判斷標準，變成了向上判斷，即有多大可能通過投決會，誰有可能收，擇時，後續資本介入的可能性等。
概念和風口，一直都是資本局推動博傻遊戲的手段。身處其中的“創業者”是被批量創造出來的完美道具（投資人最喜歡告訴你那個方向有機會，但其實創業方向的選擇，投資人是指引不了的）用以創收和謀取私利。
資本局當中的投研和分析報告，也更多的是為了博傻遊戲製造理論支持，以及掩蓋自身的失敗和愚蠢。
資本寒冬是資本局博傻遊戲的必然階段性結果。少數機構賺光了大多數機構的錢。只好遊戲暫停，等待一大批新的機構募資成功，再重啟遊戲。
創業局和資本局是完全不同的兩回事，所以你必須要很清楚你參與的是那一局遊戲。你是來當道具的，還是真正能通過創生週期創造出成熟產品，拉起團隊，幹它一輩子。
戴威即是個非常好的例子。他是資本局中的道具角色，但他誤認為自己創造出了成熟的產品，能幹一輩子，所以處境有點糟糕。
資本局除了批量製造道具，還吸引並激勵騙子。
我們很容易發現有大量的項目，融到很大一筆錢後，很快就消失了，有的還能出來一點聲響，有的除了融資披露啥聲響都沒有就沒了。而這些項目沒有一個被追究過責任。因為追責得到的賠償，遠不如帶來的名譽傷害來的厲害。
相信未來會出現，可以真正走進創業局的VC，他們有最起碼的創生週期和團隊的常識性認知，對產品敏感，可以討論產品，他們有能力在井底投到創業者。
這樣的機構，是不可能遭遇什麼資本寒冬的，他們可以長期保持旺盛的精力投入。他們也沒可能受到基金期限的掣肘。他們有絕對的聲望去搭建“自由基金”，並可能熱衷於去做專門的CASEFUND。
對於創業局來說，什麼時候都有可能是你完成創生週期，創造出成熟產品的時間。如果你的一生，都是你可以用來創業的時間，你絕對是跨週期性的存在，那麼你將勇往無懼，可以大戰東西。
請忽視樂於玩資本局的那些基金，你或許並不需要他們。
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