這是一家神奇的鞋店——
每家門店都只有三四十平米，裝修紅白相間；
哪裡有超市，哪裡就有他的身影；
最有意思的是，這家店“79元2雙”、“清倉甩賣，全場5折”的折扣標語從來沒摘下過，讓人感覺這家鞋店天天處於倒閉的邊緣。
這個土到獨樹一幟的品牌，名叫大東。
可就是這樣一家看起來土裡土氣的品牌，在達芙妮關店3860家之時，它卻在全國擁有8000多家門店，而且生意極好：2013年至2016年，4年銷售額翻了12倍，銷售額超過50億。
在50億銷售額背後，為了把價格壓到最低，大東到底做了多少“變態”事兒？
1、殺出重圍：將爆款男鞋改成女鞋
在溫州，鞋企老闆的出身通常有三種類型：第一種是跑市場的，發現商機回來辦鞋廠；第二種是從工人出身當老闆的；第三種是鞋樣設計師創業當老闆的。
大東的創始人陳光敏，屬於第四種。
17歲就出來闖蕩江湖，當過做鞋學徒懂生產，養蜂三年，全國各地跑銷售，又懂研發設計，摸爬滾打下，他對市場的敏銳度和洞察力非常強悍。
上個世紀八九十年代，溫州鞋業小作坊遍地開花，人人把家裡的院子蓋起來，一臺製鞋機，三五個人就能撐起一個小廠，算是中國式“車庫創業”。
1995年，陳光敏也在老家院子裡辦起了製鞋小作坊，五六個人就開始幹了。
老闆就是員工，老闆娘就是財務。
在小作坊裡把樣版、款式打好，再拿到市場上，給別人看樣訂貨。有了訂單，拿回來再做。
這麼多鞋廠，陳光敏是怎麼挖到“第一桶金”的呢？
招數也很奇葩，將爆款男鞋改成女鞋。
1995年，“富貴鳥”有一款男式套包鞋，賣得很火。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候只有男款、陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場反應。
結果，還真讓陳光敏賭贏了，這款女鞋大賣。
做套包女鞋的技術並不難，但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創新點，也是在這一年，陳光敏的鞋廠擁有了這個淳樸的名字——大東。
成立之初，陳光敏壓根沒做什麼用戶畫像，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群。
他希望，不論哪一個年齡層的人，都能在大東找到屬於自己的那一雙鞋。
當時中國鞋類市場有兩種銷售模式：
一是以奧康為代表的批發零售的“連鎖專賣模式”；二是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網店模式。
但這兩種模式都不適合大東，大東的鞋主打便宜，如果按這兩種模式來，層層加價，大東離倒閉就不遠了。
2、收回代理商兵權，穩固自身地位
首先，他要收回代理商的兵權，穩固自己的地位。
2008年之前，大東實行省級代理制。
打個比方，一雙鞋成本價40元，賣給省級代理商是50元，再轉到經銷商手裡是70元，經銷商開專賣店一要交房租，二要給員工發工資。一般零售價要乘上4倍，300元的價格賣給顧客，才可能有錢賺。
為此，陳光敏決定收回兵權，對於代理商的公司估值後折為股份。
即便年終虧損了，代理商也可以得到最低收益；如果盈利，分公司則按股份所佔比例分紅。
3、薄利多銷，靠白菜價來引流
走進大東，你可以看到鞋子的定價基本都在59、79、119元，很少有鞋子會超過200元。
比起地攤貨來說不算便宜，但是比起品牌店裡動不動就300、400的價格來說，這算得上是白菜價。
雖然價格低，但是產品的品質並沒有比其他品牌店的鞋差到哪裡去，穿個一兩年也沒有問題。
誰都想自己穿好一點，但是對於收入一般的、特別是生活在農村的那些人來說，買一雙三四百的鞋還是有點奢侈，但是有了大東，她們也能穿上品牌店的鞋了。
雖然說大眾的消費升級了，但是性價比高的產品在任何時代都不會過時！誰都想花更少的東西買到更好的東西。
4、零庫存”理念，白送也要賣出去
如果你平時注意觀察，就會發現大東基本長年都在打折，各種節日，各種季末，打折基本就沒停過。
一雙鞋，剛上新時是119，一個月後89，兩個月後也許就只賣49了。
特別是到季末清倉時，大東就如同一個大型的促銷會，“大東，季末清倉，低至59元兩雙！”
那些大媽、大姐們一聽到這蜂擁而上，像不要錢似的，瘋搶。
“59元可以買到兩雙鞋，簡直不要太划算！”
你說本來賣的就很便宜，這還天天打折，還讓消費者活嗎？
其實，打折的方式來源於陳光敏的“零庫存”理念。
當季的鞋子絕不保留到下一年，陳光敏曾說：“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！”
他認為，庫存會佔用資金，並且革質女鞋留存太久會發生氧化，造成賣相不好；
即便這部分鞋子可能虧本，但零庫存反而能省下更多的倉儲管理費。
在零庫存這一點時，我認為是值得借鑑的，傳統的實體店有一個致命的要害是：庫存高，今年買不完的明年賣。
但是這是要倉儲管理費的啊，而且等到明年來賣，款式舊了，也是要以打折的方式賣出，關鍵是到那個時候就算打折也難賣出去了。
5、節約成本很關鍵
一雙鞋低至49元，價格賣得這麼低，還常年打折，不想辦法節約成本，這公司早就要喝西北風去了。
在節約成本上，首先大東採用了先進的全自動化生產流程實現機械化大規模生產。
既提升了效率，又省去了一定的人工成本，且規模越大，相應的成本就會更低。
此外，大東一年生產將近4000萬雙鞋，一個這麼大的客戶，原材料供應商也會以更優惠的價格與之合作。
再者，擁有一定市場佔有率的大東，在與供應商談判時，話語權強，原材料價格可以談得更低。
況且，大東的資金流通快，對原材料供應商的貨款支付速度比同行更快，這樣的客戶供應商都有搶著與之合作。
這樣下來，成本就自然節約了。
6、切入二三四城市，佔據黃金位置
在選址上，陳光敏的策略時搶佔二三四線城市，所以，大東的門店大部分都在這些區域內。
而選擇二三線城市，一是那裡的人群正好與品牌的定位相符；二是，這些地方租金便宜；三是，沒有巨頭。比如：百麗、達芙妮的圍剿，競爭比較小，容易形成強勢的地位。
而且大東的店鋪一般選在市中心、商業區、中高檔購物中心等繁華地方，人流並不低，且周遭店鋪一般是知名品牌，無形中提升了自身的品牌形象；
進一個品牌店，還能買到低價划算的產品，既滿足了顧客的虛榮心理，又讓她們佔到了便宜。
價格低、品質不錯、款式新穎，消費者想不買單都難。
在眾人唱衰實體店時，大東瞄準了一塊空白市場，並靠著創新的模式，在5年時間內就成為了鞋履行業的一匹黑馬。
所以，實體店沒有死，跟上時代的步伐，大膽創新，照樣可以闖出一番豔陽天！
7、生產週期短，資金回籠快
大東還有一點能完全秒殺傳統代理商模式的，就是快！
一是，回款速度極快。
大東門店的規定是：當天銷售，當天回款到總公司。
目前，全國的門店已經超過8000家專賣店，日均回款正常都是在3000萬到5000萬，節假日都是1-2億起。
這意味著，大東擁有了非常強大的現金流。
打個比方，如果是1億元的資金，一年週轉兩三次，可以做兩三億元的生意；一年週轉五六次，就可以做五六億元的生意了。
二是，生產速度極快。
對於走低價路線的品牌來說，最大的成本不是原材料成本，而是時間和計劃所產生的成本。
比如每家門店永遠都會碰到這樣一種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很多。所以好賣的鞋就成了門店最大的需求。
但是，從門店發出需求，到我們生產、發貨到門店，這中間很多時間被浪費了。
所以，大東在快上做到了極致，從設計、生產到專賣店裡賣，整個過程只需14天。
製鞋這個行業，其實跟賣海鮮一樣有時效性，一旦物流遲了，這批產品就沒用了，本來能賣139元的鞋，也只能賣59元了。
去中間化、零庫存、選對市場，從設計到上架共14天成為了大東鞋超新模式的低價利器。
這幾大利器，幫助大東一路掃清障礙，銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴重等行業痛點問題，在大東這裡，一一被攻破。
結語
2012年前，溫州鞋業界人士極少提及大東這個品牌，但最近這幾年，“大東”、“大東模式”被業界熱議，大東女鞋的江湖地位陡然上升。
大東的創始人陳光敏很低調，但他每一次說出來的話，總是三句不離消費者：
轉型，就是基於商品售價太高所做出的選擇。要是一直這樣的話，不僅產業鏈條不通，我們也沒有未來。
只有賣給消費者，才是真正把貨賣出去。
對自己的品牌，也有非常清醒的認識：
現在的大東，不是”名牌“，而相當於中國“民牌”，民眾的“民。
在知乎上，有哪些讓你感動的國貨，”大東”排在很靠前的位置；
不可否認的是，大東也有自己問題，款式一點也不潮、舒適度也沒有特別優秀，但比較下同等價位的女鞋，大東確實是把優惠真正的讓利給了消費者。
當鞋企們在一二線城市擠破頭的時候，大東選擇深深紮根四五六線城市，甚至是一些偏僻的小鄉鎮。
陳光敏有一句話，或許是大東這麼多年屹立不倒的真相：
牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的，就只有最苦的草根。
而大東，就是那頭只啃草根的牛。
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