摘要：太多的領導人在取得了一定成績後，把自己變成了組織的全部。投資界和商業刊物應當為此負責，正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。其實，只要它們挖掘得再深一點，就會發現：一家企業的成功總是眾人共同努力的結果。
全世界的孩子都知道喬治·華盛頓是美國的“開國總統”，但是很少有人知道他差點成了“開國國王”。
這個美國民主黎明的轉折點本可以使華盛頓得到他年輕時非常渴望得到的榮譽，卻也說明了為什麼這麼多創業型公司不能成功地破繭而出：它們的創始人沒有成功地“給公司加冕”。
你們公司的事業是不是比它的領導人重要得多？為了破繭而出，一家公司的領導人必須要心甘情願地“給公司加冕”。換句話說，他們必須把公司的利益置於個人利益之上，並駕馭各層人和各種力量來建設公司的未來。
太多的領導人在取得了一定成績後，把自己變成了組織的全部。投資界和商業刊物應當為此負責，正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。其實，只要它們挖掘得再深一點，就會發現：一家企業的成功總是眾人共同努力的結果。
讓組織獲得更大的主權
“給公司加冕”指的是領導人為自己的公司服務而不是公司為他們服務。
公司趨向兩個範疇：一類是公司圍繞領導人來運行；另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行。
起初“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不願意讓公司完全圍繞他們來運轉，而自負的領導人卻願意。不過，“給公司加冕”看起來有更深的原因，這些領導人似乎懂得世界運轉的基本道理：大多數人寧願為一個有主人翁意識的機構服務，也不願意侍候一個國王。
“給公司加冕”不僅是領導人人格特質的反映，它還是一種戰略，一套原則。通過“給公司加冕”，任何領導人、任何機構都可以使組織獲得更大的主權。
創業思維：有時會成為自己的最大敵人
為什麼還有那麼多公司不能成功地“給公司加冕”呢？創業領導人的思維機制可能是這個問題的部分答案。
企業家創建公司所依賴的性格特點（如快速決策和堅持不懈）如果不能成功地加以改造，可能會成為公司發展的不利因素。而通常這都很難改造，因為企業家的成功正是靠這一系列技巧和智慧贏得的，因此，他們很容易想用相同的方式複製成功。當情況變壞時，重複過去的做法就更有誘惑力了，只不過要做得更積極、更急迫。
為了深入研究創業領導人的思維，我們藉助了“注意力和人際互動”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）測試，這種測試30多年來用於選擇和培訓高績效個人，如奧運選手、軍隊突擊隊員和企業高管等。
我們在兩年的時間裡剖析了250名《Inc.》500強企業的管理人員，分析使企業家們表現出色的特點以及哪些長處有時會起反作用。例如：大多數企業家在創業早期，都非常善於處理多重任務—根據需要在公司中扮演不同的角色。
但是，到了某個時刻，一個企業家卻不得不承認，他無法再這樣下去了。突破性公司的高管們都明白這個道理。
創業領導人的長處會反噬他們嗎？
答案是會的。當領導者沒有意識到他們的長處是什麼，沒有意識到在什麼時候這些長處不再是長處時，就會發生反噬。
他們非常善於理清事務的頭緒。與流行的觀點相反，企業家想的與做的一樣多。測試的結果顯示：創業領導人在戰略性思考方面獲得高分，這說明他們很善於分析複雜的情況並快速識別出應該在何時、何地採取行動。但是，他們對採取行動和挑戰智力的熱衷可能侷限了自身及公司的發展。同時，企業家的周圍還往往是一些沒有能力獨立發現公司“槓桿點”的人，這會束縛公司的發展能力。
他們會因為一次失誤而改變方向。企業家們都是適應飛速發展的大師，然而隨著公司的壯大，他們會發現，對改變方向的嗜好很快就成了一個問題。隨著組織變得更大、更復雜，領導者不能簡單地期望在喊出進軍令後，每一個人都能迅速站好隊。
他們擅長同時“雜耍很多球”。快速成長型公司的領導人經常具備一種處理信息的才能，他們能對很多問題同時採取行動。而當這種特點與豐富想法結合起來時，企業家會發現，公司搞了太多細枝末節的項目而忽視了主業。
如果有“制勝的一擊”，他們希望由自己來完成。根據測試結果，企業家們在應付壓力的能力上獲得了極高的分數，甚至比大公司首席執行官的分數高45%。這樣的高分通常來自於軍隊突擊隊員和優秀運動員，而不是商界人士。企業家們在控制慾上也獲得了高分，也就是說，即使“比賽”有失敗的可能，一個企業家也不會考慮換上其他人。他不僅期望由自己來完成“制勝的一擊”，而且也需要這樣做。
他們被驅動、被驅動、還是被驅動。測試的內容包括一種叫做“聚焦時間”的東西，也就是判斷一個人無論是在順境中還是逆境中對目標追求的毅力。企業家們與奧運選手一樣，在這個能力上取得了高分。但是這種在企業發展初期戰勝重重困難的毅力，可能在公司成熟期成為一種障礙。如果他們不能將“不惜一切代價取勝”的經營方式過渡為“在有價值的地方取勝”的經營方式，企業將會有耗盡其內部主要資源的風險。
他們對一次失誤忠誠。可能有人認為企業家是通過富有遠見的想法來領導企業的，但是，測試的結果顯示：企業家實際上是通過深厚的個人關係來影響他人。也就是說，企業家們之所以取得成功，是因為他們與人或者團隊建立了正面的、私人的和感情上的聯繫，而這些特徵往往是銷售人員所具有的。這些個人關係可能會變成一種障礙，使企業家在面對一些與關係很好的員工或者一起工作很久的員工相關的事情時，不能做出客觀的決定。
總之，當創業領導人不能跟上公司的腳步時，通常不是因為他們的短處，而是因為他們過度發揮了自己的長處。他們強烈的幹勁、應付多方面的能力以及迅速轉變方向的能力，對於早期的發展來說是非常重要的，但在更大的舞臺上卻可能成為他們的弱點。
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